Thương hiệu bán lẻ Việt Nam: Quyền lực nằm ở đâu?

Mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ, nhà cung ứng và nhà đầu tư tài chính đang là một tam giác không cân, khiến thị trường bán lẻ có dấu hiệu khựng lại và khiến quyền lực của nhà bán lẻ đang không được đặt đúng chỗ. Doanh thu bán lẻ tính trên đầu người tại Việt Nam là 450 USD, thấp nhất trong khu vực châu Á mặc dù tổng doanh thu bán lẻ của toàn thị trường nội địa đã đạt 39,1 tỉ USD trong năm 2009, tăng gấp đôi so với năm 2004

Từ con số này, tổ chức McKinsey đánh giá, thị trường bán lẻ Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng tăng trưởng. Với 2 loại hình kênh bán lẻ nổi bật là siêu thị và trung tâm thương mại, những cái tên quốc tế như Metro, BigC, Parkson, Diamond Plaza.. và Việt Nam như Co.opMart, Maximark… đã tạo lập được hình ảnh thương hiệu của họ trong lòng người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong báo cáo về “Chỉ số Phát triển Bán lẻ Toàn cầu” (GRDI) của tổ chức nghiên cứu AT Kearney (Mỹ) đã cho thấy, ngành bán lẻ Việt Nam trong năm 2010 (tính đến thời điểm này) sụt đến 8 bậc so với năm 2009, xếp thứ 14/30 nền kinh tế mới nổi của thế giới.

Frederick Burke, Luật sư Điều hành, hãng luật Baker&McKenzie tại Việt Nam, đã cho rằng, chính điều khoản về “Thẩm định Nhu cầu Kinh tế” (Economic Needs Test - ENT) được Chính phủ Việt Nam ban hành năm 2007, thời điểm gia nhập WTO, là nguyên nhân chủ yếu lý giải cho sự sụt hạng này.

Hàng rào bảo hộ

“ENT, những tiêu chí đưa ra để quyết định cấp phép cho nhà đầu tư nước ngoài, được hiểu như là rào cản được dựng lên nhằm bảo hộ thị trường bán lẻ nội địa trước sự thâm nhập của các nhà bán lẻ quốc tế”, luật sư Burke nói thêm.

ENT tại các nước khác dường như “dễ thở” cho các nhà đầu tư nước ngoài hơn so với Việt Nam. Hàn Quốc ra ENT cho nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào nước họ là “phải có chứng chỉ giết mổ gia súc khi kinh doanh siêu thị thực phẩm”. ENT ở Pháp quy định “chỉ được mở các siêu thị tại thủ đô Paris”. Trong khi đó, tại Việt Nam, ENT quy định, nếu nhà đầu tư nước ngoài muốn mở chuỗi siêu thị thì vẫn phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị. Và Sở Công Thương tại các địa phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết định có cấp phép cho từng siêu thị hay không, chẳng hạn như: số lượng siêu thị (cả Việt Nam và quốc tế) đã hiện diện ở địa phương đó, sự ổn định thị trường và khoảng cách địa lý giữa các siêu thị.

Trong khi các nhà đầu tư quốc tế xem việc mở rộng chuỗi bán lẻ hàng loạt và tức thời như là chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam thì ENT, “hàng rào bảo hộ”, dường như đang là một thách thức lớn đối với họ, nếu so với các thị trường rộng cửa hơn như Malaysia, Philippines. Đó là chưa kể lực lượng quản lý Việt Nam trong ngành bán lẻ nói riêng và các ngành khác nói chung còn ít và yếu, khiến nhà đầu tư quốc tế không khỏi e ngại. Đơn cử như trường hợp của Intel. Nhà máy Intel tại TP.HCM cần đến 3.000 nhân sự trong năm 2010 ở các cấp quản lý và kỹ thuật viên mà bây giờ vẫn còn thiếu rất nhiều. Cách đây 1 năm, Intel vẫn phải nỗ lực để đạt được con số 1.000 người. Phải chăng những điều này cũng lý giải phần nào sự vắng bóng của các nhà đầu tư hàng “top” thế giới như Wal-Mart (Mỹ) và Tesco (Anh) tại đây?!

Dù vậy, đến lúc này, chỉ mới hơn 3 năm Việt Nam gia nhập WTO, Parkson đã có 6 mặt bằng bán lẻ và Big C thì có 10. Cộng với nỗ lực “khó mà lý giải” của các nhà bán lẻ Parkson và Big C, họ vẫn cho biết sẽ có năng lực để mở thêm 2-3 mặt bằng vào mỗi năm. Ông Ken Atkinson, Giám đốc Điều hành Grant Thornton, một công ty chuyên về kiểm toán và tư vấn đánh giá: “Dù ENT gây tranh cãi nhưng các nhà đầu tư nước ngoài đã trở nên sáng tạo và tích cực hơn để thâm nhập và tăng sự hiện diện tại đây, như Big C, Parkson”.

Hiện nay, bản chất ngành bán lẻ Việt Nam phát triển từ 3 lực lượng tham gia: nhà kinh doanh bán lẻ (là các công ty bán lẻ trong và ngoài nước), nhà cung ứng (doanh nghiệp sản xuất hàng hóa) và nhà đầu tư tài chính (các tổ chức, định chế tài chính tham gia rót vốn, hỗ trợ quản trị kinh doanh cho các nhà đầu tư bán lẻ). Chính ENT là yếu tố tạo nên sự không cân về quyền lực giữa 3 lực lượng này. Cũng chính sự không cân đó đang khiến thị trường bán lẻ rơi vào tình trạng khựng lại.

Quyền lực nhà bán lẻ

Trước hết là mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ và nhà cung ứng. Nếu xem ENT là nguyên nhân chính làm sụt giảm độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ, khiến các nhà đầu tư nước ngoài ngần ngại vào Việt Nam như đã phân tích, thì ngay cả các nhà bán lẻ nội địa lớn cũng không đủ mạnh về quy mô, để có thể “tải” một thị trường tiêu dùng đang lớn dần tại đây.

Từ thực trạng nhà bán lẻ ngoại e ngại, nội còn yếu trong khi lực lượng nhà cung ứng đang phát triển như vũ bão như vậy đã hình thành những “cán cân” lệch. Và quyền lực thuộc về kẻ mạnh.

Một so sánh để thấy khoảng cách về quyền lực này. Trong khi Co.opMart, một hệ thống bán lẻ hàng “top” Việt Nam, phân phối đủ loại hàng hóa, đạt doanh thu khoảng 500 triệu USD trong năm 2009 và dự kiến xấp xỉ khoảng gần 600 triệu USD trong năm 2010 (tương đương tăng trưởng 20%) thì chỉ riêng Unilever, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia hàng đầu thế giới tại Việt Nam, đã tạo ra doanh thu đến 940 triệu USD, tương đương gần 1% GDP tại đây. Đó là chưa kể đến hàng loạt các công ty hàng tiêu dùng quốc tế khác cũng có “số má” như Unilever là P&G, Nestlé, Pepsi, Coca-Cola, cộng với các công ty sản xuất nội địa khác như Vinamilk, Masan, ICP, Trung Nguyên...

Cho nên, 46 siêu thị của Co.opMart hiện thời, hoặc 6 mặt bằng của Parkson thì cũng vẫn chưa thấm vào đâu. “Nhưng ở nước ngoài, cục diện quyền lực có phần ngược lại”, một nhà đầu tư tài chính nhận định.

Chẳng hạn, sự hiện diện của Wal-Mart với sức mạnh quy mô và thương hiệu của nó sẽ khiến các nhà cung ứng nội địa muốn được vào phải tuân thủ những quy định nghiêm ngặt. Ở vai trò của kẻ giữ chiếu trên, tại Trung Quốc, Wal-Mart (hiện diện với hơn 180 siêu thị) có thể phạt các nhà cung ứng nếu họ không tuân thủ quy trình của chuỗi cung ứng (supply chain management) như chuyển hàng trễ, sản phẩm không đảm bảo như chất lượng cam kết...

Bên cạnh đó, không chỉ Wal-Mart, những nhà bán lẻ lớn sẽ thiết lập mối quan hệ thúc đẩy nhà cung ứng theo lối vừa cho nhà cung ứng thuê mặt bằng, cộng với lấy phần trăm từ doanh thu của nhà cung ứng (khoảng 3-8%).

Mối quan hệ “vừa đấm vừa xoa” trên đã cho thấy, những nhà phân phối có quyền lực như Wal-Mart vừa tạo điều kiện cùng phát triển với nhà cung ứng, vừa có quyền loại bỏ họ nếu không tạo được doanh thu tốt.

Trong khi đó, chuyện “xác lập kỷ luật” từ các nhà bán lẻ cho các nhà cung ứng tại Việt Nam xem chừng không dễ đối với các nhà bán lẻ, đặc biệt là nhà bán lẻ nội địa khi phải nhận hàng của nhà cung ứng quốc tế lớn.

Với quyền lực chông chênh giữa nhà bán lẻ và nhà cung ứng, rào cản từ ENT và những đòi hỏi khắt khe mang tính đặc thù của ngành như vốn lưu động lớn, quản trị chuỗi cung ứng phải chuyên nghiệp càng khiến những ông chủ kinh doanh bán lẻ nội địa dễ cảm thấy ngành này có khác chi “xương gà chiên bơ” (rất ngon mà khó xơi!). “Doanh nghiệp lập ra nhiều, nhưng chết rất nhanh, độ rủi ro rất lớn”, một nhà kinh doanh bán lẻ nói. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có tiếng trong ngành cà phê đã từng lấn sân sang chuỗi bán lẻ khi thành lập hàng loạt cửa hàng bán lẻ đa dụng 24/24 và giờ vẫn chưa thấy có dấu hiệu thành công, về cả thương hiệu lẫn lưu lượng khách hàng theo quan sát.

Và từ mối quan hệ không cân này đã kéo theo lực lượng thứ 3, nhà đầu tư tài chính, cũng chưa thực sự tự tin khi rót vốn vào lĩnh vực bán lẻ.

Với Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, sau các khoản đầu tư vào Thế giới Di động (phân phối các thiết bị di động), Digiworld (phân phối các sản phẩm công nghệ) và Maison (phân phối các sản phẩm thời trang) thì đến lúc này, nhà quản lý quỹ này vẫn chưa cho thấy động thái rõ ràng về việc đầu tư tiếp vào mảng này. Trong khi đó, đại diện một công ty quản lý quỹ tại TP.HCM đề nghị không nêu tên đã bày tỏ việc không mấy quan tâm đến đầu tư vào các nhà bán lẻ nội địa trong thời điểm này.

Bất kỳ nhà đầu tư nào vào lĩnh vực bán lẻ cũng đều hiểu rằng, đầu ra của đầu tư là bán cổ phần thông qua sàn khi công ty bán lẻ niêm yết, hoặc sẽ bán cho nhà đầu tư nước ngoài khi tìm được giá tốt. Vậy cuộc đầu tư nào sẽ khả thi cho nhà đầu tư tài chính trong tình trạng phát triển thiếu cân đối của nhà bán lẻ hiện nay?

Đường trở lại ngai vị

Khi tam giác nhà bán lẻ - nhà cung ứng - nhà đầu tư không cân như quy luật tất yếu của thị trường bán lẻ thịnh vượng thì việc khựng lại trong hiện tại của lĩnh vực bán lẻ là điều dễ hiểu. Trong khi Wal-Mart, Tesco còn ngần ngại bởi những rào cản thì để cân đối quyền lực giữa nhóm nhà bán lẻ - nhà cung ứng và khả năng thu hút nhóm nhà đầu tư tài chính, yếu tố cần lúc này chính là sự nỗ lực cải thiện môi trường kinh doanh của các nhà kinh doanh bán lẻ, cả nội địa lẫn nước ngoài, đặc biệt là khu vực bán lẻ hiện đại (siêu thị thực phẩm, siêu thị điện máy, trung tâm thương mại).

Tính ở 3 khu vực tập trung lớn nhất mặt bằng bán lẻ hiện đại là Hà Nội, Hải Phòng và TP.HCM, số lượng đã bao gồm 400 mặt bằng bán lẻ hiện đại, chiếm 10% tổng doanh thu bán lẻ, trong đó, đến 80-90% doanh thu nằm ở khu vực TP.HCM. Nhưng vấn đề của kinh doanh mặt bằng bán lẻ không chỉ nằm ở gia tăng số lượng. Cốt lõi làm tăng “quyền lực” của nhà bán lẻ phải là bài toán quản trị doanh nghiệp. Nhưng khó thay, ngay cả việc cải thiện quản trị cũng là câu chuyện “trường kỳ kháng chiến”!

Trước hết là hạ tầng công nghệ thông tin và chuỗi cung ứng. Dù quy mô Wal-Mart khá lớn, nếu mang so sánh với các nhà bán lẻ Việt Nam rõ ràng là khập khiễng, tuy nhiên, sự đầu tư chuyên nghiệp trong mô hình Wal-Mart có thể là một kinh nghiệm quý giá cho bất kỳ nhà bán lẻ nào. Trong khi Wal-Mart đầu tư 7% doanh thu cho cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (doanh thu Wal-Mart 600 tỉ USD) thì Co.opMart Việt Nam chỉ chi khoảng 0,4% triệu USD trong doanh thu 450 triệu USD cho hệ thống này. Và trong khi Wal-Mart tổ chức thành một chuỗi cung ứng hoàn hảo thì Burke, đại diện hãng luật Baker & McKenzie, nói: “Tại Việt Nam, chuỗi cung ứng đang ở giai đoạn đầu, còn yếu, vận hành mất nhiều thời gian, hiệu quả kém”.

Wal-Mart có hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng 85% nhu cầu hàng hóa, sở hữu 3.500 xe tải để chuyên chở. Không chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, vận chuyển hàng từ cửa nhà máy, nhà bán lẻ này còn dành khá nhiều thời gian để làm việc cùng nhà cung ứng để biết rõ cấu trúc chi phí của họ như thế nào. Wal-Mart xác lập hẳn bảng câu hỏi cho nhà cung ứng như nhà cung ứng mua nguyên liệu của ai? Giá bao nhiêu? Lực lượng công nhân của nhà cung ứng được tổ chức và hưởng lương thế nào? Nhà cung ứng vận chuyển nguyên liệu thế nào? Doanh thu và mức tăng trưởng là bao nhiêu? Và sau những cuộc sàng lọc gắt gao như một cách thể hiện quyền lực của mình, Wal-Mart mới cho phép “khách vào nhà”.

Với mặt hàng có giá trị thương hiệu lớn và chất lượng cao từ nhà cung ứng, Wal-Mart không bao giờ để hàng tồn kho quá 2-3 ngày trong khi các nhà bán lẻ Việt Nam phải mất vài tuần, hoặc vài tháng để giải quyết chúng.

Bên cạnh đó là quản lý lượt khách hàng (traffic management). Ở các quốc gia phát triển mạnh về kênh bán lẻ hiện đại như Thái Lan, Malaysia, các nhà kinh doanh bán lẻ rất biết dụ khách ở lâu trong siêu thị thông qua việc kiến tạo mặt bằng tổng hợp giải trí phục vụ cho gia đình (cha, mẹ, con cái). “Bạn sẽ khó giữ chân những người lớn mua sắm nếu không biết cách giữ chân con trẻ”, David Đỗ, Giám đốc Điều hành Công ty Quản lý Quỹ VIG, nói. Trong khi, đa phần các trung tâm thương mại tại Việt Nam vẫn chưa thực sự có những khu vực giải trí cho đại gia đình. Không khó để quan sát ở các mặt bằng của Zen Plaza, Parkson, Diamond Plaza, quần áo, nữ trang vẫn ngập tràn diện tích của các mặt bằng bán lẻ, chỉ có một diện tích không đáng kể phục vụ giải trí cho tuổi teen.

Bài toán phát triển tổng thể cho các nhà bán lẻ rõ ràng không dễ dàng. Đầu tư cơ sở hạ tầng (công nghệ thông tin, chuỗi cung ứng) và làm tốt mối quan hệ với nhà cung ứng, phải đi trước, rồi tiếp sau mới đến marketing. Trong khi đó, tại Việt Nam, chuyện gỡ rối cho các nhà bán lẻ càng khó khăn hơn khi tư duy “cứ đầu tư marketing ồ ạt rồi hãy hiểu khách hàng” còn tồn tại bên cạnh tốc độ phát triển hạ tầng bán lẻ còn tiến chậm.

< Theo Nhịp Cầu Đầu Tư >

Đọc thêm »

5 sai lầm chết người trong bán lẻ

Trong một môi trường kinh doanh thay đổi và phát triển từng ngày như hiện nay, các sai lầm có thể "chết người". Thậm chí cả trong điều kiện tốt nhất, các thống kê cho thấy có trên một nửa doanh nghiệp bán lẻ nhỏ phải rời thương trường sau không quá 2 năm hoạt động.


Hơn 20 năm kinh nghiệm điều hành thành công một vài cửa hàng bán lẻ có tiếng đã khiến Ronald L. Bond - một CEO, chủ doanh nghiệp nhỏ, nhà quản lý và nhà tư vấn kinh doanh - trở thành một chuyên gia thực thụ về bán lẻ, và quan trọng hơn nữa là về những sai lầm mà rất nhiều nhà bán lẻ mắc phải, khiến họ đối mặt với thất bại.

Khi mà danh sách những sai lầm bán lẻ là rất dài, Ronald Bond đã đúc kết được 5 sai lầm lớn nhất và có tác động tiêu cực nhất lên hoạt động bán lẻ thông thường:

1. Thất bại trong những hoạch định hiệu quả và có mục đích

Nhiều nhà bán lẻ mới thành lập lao vào kinh doanh với rất nhiều niềm tin và lạc quan nhưng lại rất ít sự hoạch định kỹ lưỡng. Để thành công, các nhà bán lẻ cần dành thời gian để chuẩn bị cho một bản kế hoạch kinh doanh và lường trước những nhu cầu tài chính của mình.

Không gì giết chết một hoạt động bán lẻ nhanh hơn những thiếu sót về tài chính. Nội dung hoạch định nên bao gồm địa điểm, các yếu tố nhân khẩu học thị trường, và dòng sản phẩm bán lẻ. Trong cuốn sách Retail in Detail (Bán lẻ trong Chi tiết), Bond đã đưa ra nhiều công cụ hoạch định và chiến lược mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để đánh giá và tiếp cận các khách hàng nhanh chóng nhất.

2. Tập trung vào sản phẩm chứ không phải thị trường:

Bond đã chứng kiến rất nhiều cửa hàng bán lẻ buôn bán trì trệ bởi vì chủ cửa hàng vẫn bướng bỉnh bám víu vào một sản phẩm hay một dòng sản phẩm nhất định, ngay cả khi thị trường đã phớt lờ chúng.

Các nhà bán lẻ tồn tại là để kiếm lợi nhuận, chứ không phải bán một vật dụng cụ thể nào đó. Đừng kết hôn cả đời với các sản phẩm của mình. Song cũng có một cảnh báo khá thích hợp ở đây: Các nhà bán lẻ không nên tuỳ tiện quẳng đi một dòng sản phẩm nào đó chỉ vì những thua lỗ theo mùa hay mang tính cá biệt.

Có rất nhiều cách để chỉnh sửa, bổ sung cho một dòng sản phẩm mà không phải vứt bỏ hoàn toàn đi. Ví dụ, một cửa hàng quà tặng chuyên cung cấp các sản phẩm trang trí nhà cửa có thể chỉnh sửa sản phẩm của mình với sự thay đổi trong phong cách trang trí.

Những nhà bán lẻ nhỏ không thể cạnh tranh với những đại gia lớn và internet về số lượng sản phẩm và mẫu mã có thể tập trung vào những sản phẩm và dịch vụ được cá nhân hoá nhiều hơn. Các nhà bán lẻ có thể đưa ra nhiều dịch vụ cá nhân hơn và nhiều lựa chọn tuỳ biến sản phẩm theo yêu cầu đối với các mặt hàng như đèn bàn, thảm, nội thất.

3. Thất bại trong thay đổi thích ứng với thị trường

Sai lầm này phần nào khá liên quan tới sai lầm số 2 ở trên, nhưng nó tập trung nhiều hơn vào phương thức bán hàng và truyền thông.

Chỉ một vài năm trước đây, các bộ phim được thuê và trả về tại các cửa hàng video địa phương. Ngày nay, chúng hầu hết được thuê trực tuyến và/hay qua thư tín, hay tải về trực tiếp từ trên internet vào máy tính cá nhân.

Internet đã thay đổi đáng kể nhiều hành động mua sắm của khách hàng, và các khách hàng đang yêu cầu nhiều hơn các sản phẩm và dịch vụ được tuỳ biến hoá hay chuyên biệt hoá. Do vậy, những thay đổi thích ứng với thị trường và nhu cầu của khách hàng là hết sức cần thiết.

4. Đánh giá thấp về các yêu cầu bán lẻ

Bán lẻ không phải dành cho những người ẻo lả và yếu đuối. Các yêu cầu của việc vận hành thành công một cỗ máy bán lẻ là rất nhiều, không ngớt, và nói thẳng ra là tiêu tốn một khối lượng lớn thời gian.

Một vài nhà bán lẻ của tương lai nhìn nhận rằng họ có thể mở và điều hành một cửa hàng bán lẻ mà vẫn dư dả thời gian. Bán lẻ liên quan tới vòng quay không ngừng của việc mua, tiếp thị, trình diễn và bán mà có thể khiến những người vận hành nó trở nên mệt lử và cảm thấy hết sự khó nhọc vô cùng.

Nó cũng đồng nghĩa với rất nhiều ngày dài hay đêm thâu trong cửa hàng để bán hàng hay trong văn phòng để đặt hàng và thanh toán hoá đơn. Vì vậy, nếu một ai đó chưa chuẩn bị để dành một phần lớn thời gian cuộc sống của mình cho cửa hàng, ít nhất là trong thời gian ban đầu, có lẽ tốt hơn cả với việc tham gia làm việc tại Wal-Mart.

5. Phớt lờ dịch vụ khách hàng

Đây có thể là sai lầm lớn nhất dẫn tới thất bại trong bán lẻ mà Bond quan sát được. Một vài nhà bán lẻ nghĩ rằng các khách hàng ở đó cho bản thân họ chứ không phải cho các khách hàng.

Bond cho biết có nhiều nhà bán lẻ thất bại bởi vì họ đóng quân ở những vị trị không mấy tiện lợi và vì họ không điều chỉnh giờ giấc kinh doanh thích hợp với nhu cầu của khách hàng.

Nếu một cửa hàng bán lẻ hướng tới những nhân viên công sở, cửa hàng này sẽ không thể thành công nếu mở cửa vào 8h sáng và đóng cửa vào 5h chiều. Một cửa hàng mà Bond biết thường xuyên đóng cửa trong giờ hành chính và dường như chủ cửa hàng không biết rằng việc này đã gây khó chịu cho khách hàng như thế nào. Một nhà bán lẻ khác lại đặt cửa hàng của mình trong một toà nhà mà có sự thuận lợi cho bản thân họ (giá cả rẻ), đồng thời cho rằng khách hàng sẽ tìm kiếm thấy cửa hàng. Tất cả đều không thành công!

Một khía cạnh khác trong sai lầm này còn là thất bại trong việc đối xử tốt với các khách hàng bằng tất cả sự lịch thiệp và tôn trọng. Bond cho biết ông rất hiếm khi hài lòng với cung cách phục vụ của các nhân viên bán lẻ. Đó là những vấn đề như không chào mừng khách hàng khi họ vào cửa hàng, không đưa ra những giúp đỡ hữu ích hay bỏ qua các chính sách chăm sóc khách hàng cơ bản.

Tất cả đều không phải là một ngành khoa học vũ trụ. Các nhà bán lẻ hoàn toàn có thể đào tạo các nhân viên và bản thân mình về một phong cách phục vụ lịch thiệp và tôn trọng.

Mặc dù việc tránh xa 5 sai lầm chết người ở trên sẽ không bảo đảm thành công trong bán lẽ, nhưng nếu tiếp tục bỏ qua chắc chắn các nhà bán lẻ sẽ tiến gần hơn tới bờ vực thất bại. Có rất nhiều rủi ro và cạm bẫy trong một thị trường thay đổi nhanh chóng ngày nay. Hoàn toàn ý nghĩa khi mà các nhà bán lẻ gia tăng cơ hội chạm vào thành công bằng nhận ra và tránh xa các sai lầm này.

< Theo bwportal.com.vn >

Đọc thêm »

Liverpool “ăn khách” hơn MU

Tạp chí Sport+Markt và PR Marketing vừa công bố báo cáo bán lẻ của các CLB tại Châu Âu, đồng thời thực hiện một cuộc khảo sát diện rộng tới 182 CLB và 10.000 người tại các quốc gia khác nhau. Kết quả cho thấy, Real Madrid và Barcelona là những đội kiếm được nhiều lợi nhuận bán lẻ nhất. Hai ông lớn này chiếm tới 80% tổng doanh thu bán lẻ của giải La Liga, ước tính khoảng 190 triệu euro.
Trong khi đó, Premier League chỉ xếp thứ hai với tổng doanh thu bán lẻ khoảng 168 triệu euro. Điều đáng nói là Liverpool, chứ không phải MU, mới là đội kiếm được nhiều tiền từ hoạt động bán lẻ nhất. Điều này cho thấy dù đang sa sút, thương hiệu Liverpool vẫn rất có chỗ đứng trên thương trường và vẫn được NHM ưa chuộng.

Bán áo đấu mang lại một khoản doanh thu lớn cho các CLB

Các giải đấu xếp sau Liga và Premier League lần lượt là Bundesliga với 130 triệu euro, Serie A 77 triệu euro và Lique 1 là 67 triệu. Ông Peter Rohlmann, chuyên gia của PR Marketing nhận định: “Sự bùng nổ trong mua bán đang diễn ra ở bóng đá Châu Âu. Tuy nhiên, các giải đấu kém phát triển mới là những nơi có thể mong đợi sự tăng trưởng đáng kể trong vài năm tới khi họ đang dần xác định được tầm quan trọng của việc bán hàng và quản lý thương hiệu CLB.”
Theo điều tra của Sport+Markt, có khoảng 13,7 triệu chiếc áo thi đấu đã được bán ở 5 giải hàng đầu Châu Âu (Liga, Premier League, Serie A, Bundesliga, Ligue 1) và tại Hà Lan, Ba Lan, Nga, Thổ Nhỹ Kỳ và Ukraina trong mùa bóng trước. Xét tới các hãng thể thao, Adidas và Nike vẫn là những “ông trùm”. Hai gã khổng lồ này nắm giữ tới 83% thị phần, có tất cả 34 nhà sản xuất áo đấu và tài trợ cho những CLB lớn nhất Châu Âu. ông Andreas Ullmann, một chuyên gia tư vấn cao cấp của Sport + Markt cho biết: “Việc bán áo đấu tới NHM là hình thức kinh doanh cốt lõi của nhiều đội bóng. Hoạt động này có thể mang lại 50% doanh thu bán hàng của một CLB.

“Các đội bóng hiện tại cũng rất linh động trong việc bán hàng. Chẳng hạn, tại Nga và Ukraina, người ta có xu hướng mua thêm một chiếc khăn để chống lạnh khi vào sân cổ vũ. Còn các fan ở Anh lại thích mua những chiếc cốc có in logo đội bóng của họ.”
Top 10 CLB có doanh thu bán lẻ lớn nhất:
Real Madrid, Barcelona, Liverpool, Bayern Munich, Olympique Marseille, Manchester United, AC Milan, Inter Milan, Olympique Lyon, Fenerbahce.

Đọc thêm »