Chúc mừng Barca và chúc mừng Kangaroo

Tối qua là một đêm đặc biệt với làng túc cầu giáo nước ta, một trận đấu mãn nhãn giữa Barca và MU. Nhưng không phải vì thế mà không có lí do để than phiền.

“Kangaroo – máy lọc nước hàng đầu Việt Nam” kèm theo một tiếng “CỘPPP” inh tai trên một nền xanh lè, có lẽ cái đầu tiên người xem liên tưởng tới là màn hình “chết chóc” ở Windown. Vâng đúng, đoạn quảng cáo chỉ đơn giản đến bất ngờ như vậy thôi, và điệp khúc đó được phát đi phát lại giữa giờ nghỉ giải lao và cuối trân cầu kinh điển - chung kết cup C1 giữa Barca và Manchester United.

Hình ảnh Kangaroo sẽ ra sao?!

Xem clips quảng cáo tại đây.

Với đoạn quảng cáo không thể đơn giản hơn, không được đầu tư kĩ lưỡng, như có bạn nói thì nó là quảng cáo dở nhất Việt Nam, hay diễn tả theo một khái niệm khá quen thuộc với giới trẻ hiện nay : “một thảm họa – một thảm họa của làng quảng cáo Việt Nam”, lại được phát vào “giờ vàng” hơn cả giờ vàng (quảng cáo trước bản tin thời sự 19h có giá 50 triêu/30s )  thì Kangaroo sẽ phải chi trả bao nhiêu, nhưng mình có thể đảm bảo đó là con số không hề nhỏ, là một sự chênh lệch rất lớn với số tiền nhỏ bỏ ra làm quảng cáo.

Không hiểu đó có phải dụng ý của nhà sản xuất hay không, nhưng có thể khẳng định nó đã bước đầu thành công, có lẽ là ngoài cả sự mong đợi của nhà sản xuất?!. Căng-gu-ru đã đi vào lòng người xem – hay chính xác hơn là “đóng” vào lòng người xem một ần tượng khó phai. Người ta đã thống kê được 54 lần câu quảng cáo kia được lặp đi lặp lại vào đêm qua làm cho rất nhiều nếu khán giả bức xúc. Với sự giúp sức của thời đại internet, hiện tượng căng-gu-ru nhanh chóng lan truyền. Youtube – đã có gần 13.000 lượt xem chỉ sau chưa đầy 1 ngày được tung lên. Facebook - một hội "những người phát cuồng vì máy lọc nước Kangaroo" đã được thành lập, chỉ sau 5 tiếng, hội đã nhận được gần 2.000 lượt like và hàng trăm comment bình luận.

 Nguồn ảnh ione.net

Kết thúc một buổi tối sôi động, chúng ta hãy chúc mừng cho Barca, bóng đá đẹp đã lên ngôi, Barca đã làm rung động hàng triệu trái tim người hâm mộ trên toàn thế giới… Và chúc mừng cho “Căng-gu-ru – Máy lọc nước hàng đầu Việt Nam”, một thảm họa nữa lại lên ngôi, làm “kinh động” hàng nghìn khán giả Việt…

Chưa thể nói doanh thu mà Căng–gu-ru sẽ tăng lên hay giảm đi, nhưng hiện tại đó là một thành công không thể chối cãi, hàng nghìn người dân Việt Nam mà có thể còn hơn thế nữa đã biết đến Căng-gu-ru, đã, đang và sẽ còn bàn luận về Căng-gu-ru. Heneiken hãng bia nổi tiếng Phần Lan – nhà tài trợ chính của giải đấu danh giá nhất châu Âu có lẽ cũng phải gen tị với “cơn sốt“ mang tên Căng-gu-ru tại Việt Nam này.

 Doanh thu của Căng-gu-ru sẽ thay đổi ra sao, quảng cáo gây sốc luôn mang trong mình 2 mặt trái ngược, có thể là một thành công lớn, nhưng cũng có thể là một thất bại không nhỏ…Điều gì đang chờ đợi Kangaroo, chúng ta cùng chờ xem!!! 

< InvisibleHand >
Chú ý: Khi copy bài viết này nhớ ghi rõ nguồn quangcao360.net và để liên kết tới bài viết gốc.thân!

Đọc thêm »

Artketing – xu hướng mới của marketing ở Trung Quốc

Các thương hiệu lớn đang tận dụng những nghệ sỹ để sáng tạo nên những sản phẩm độc đáo nhằm khuyếch trương thương hiệu hàng xa xỉ của họ trên thị trường Trung Quốc, người ta gọi xu thế mới này là artketing.

Cần mẫn ngồi chắp nối lại những mảnh gốm vỡ tìm thấy được từ những di tích khảo cổ, Li Xiaofeng đang tạo ra “những bộ quần áo gốm” độc đáo chưa từng ai mặc. Ít ra là cho đến bây giờ. Một số sản phẩm của nghệ sỹ này đã thu hút sự chú ý của John Storey, giám đốc quan hệ công chúng toàn cầu của hãng Lacoste. Khi John Storey nhìn thấy một số tác phẩm trưng bày vào tháng 11 năm ngoái tại khách sạn hiện đại The Opposite House ở Bắc Kinh, nhà PR chuyên nghiệp này đã nhận ngay ra đây là một cơ hội tiếp thị siêu tốt, và đề nghị nghệ sỹ đầy triển vọng Le Xianfeng tạo ra 2 sản phẩm nghệ thuật mang tính tượng hình.

Lần đầu tiên, Li áp dụng những kỹ thuật của mình để tạo ra một chiếc áo phông Lacoste từ những mảnh gốm vỡ, đi kèm với cả một logo cá sấu quen thuộc. Và nghệ sỹ này còn tiếp tục sáng tạo ra mẫu thiết kế của môt mẫu áo phông giới hạn cho 20.000 chiếc, mang hình ảnh của những mảnh gốm xanh và trắng.

Thực ra sự phối kết hợp giữa các thương hiệu quốc tế và nghệ sỹ đã diễn ra ít nhiều từ năm những năm 1930, khi Ferrangamo yêu cầu nhà họa sỹ theo chủ nghĩa vị lai Lucio Vena sáng tạo chiến dịch quảng bá đầu tiên.

Vào năm 2008, Christian Dior là đơn vị đầu tiên hợp tác với những nghệ sỹ Trung Quốc đương đại, mời 22 người trong số họ sáng tác về những thương hiệu thời trang. Kết quả được trưng bày ở Trung tâm Nghệ thuật đương đại Ullens ở Bắc Kinh đã tạo ra xúc động mạnh trong cả giới thời trang lẫn giới nghệ sỹ.

Lấy cảm hứng từ chiếc túi Lady Dior, Li Songsong đã tạo ra một hình tượng chiếc túi khổng lồ làm bằng các ống đèn huỳnh quang. Zhang Dali vẽ chân dung của John Galliano với chiếc logo AK-47 rất dễ nhận ra. Năm ngoái, hãng Ferrari ký hợp đồng với nghệ sỹ Lu Hao để trang trí chiếc xe Ferrari 599 GTB Fiorano phiên bản giới hạn cho Trung Quốc bằng những mảnh gốm vỡ cổ xưa (chiếc xe này bán đấu giá được 2 triệu đô la Mỹ).

Tác phẩm Cherries của Takashi Murakami trong một triển lãm ở HongKong (Ảnh: Reuters)

Artketing - Thuê một nghệ sỹ thiết kế một loạt các phiên bản giới hạn của sản phẩm hiện đang phát triển mạnh hơn ở Trung Quốc. Gauthier Boche, giám đốc chiến lược FutureBrand Paris, gọi xu hướng mới này là “artketing”, sự kết hợp giữa làm thương hiệu và làm các sản phẩm mang tính nghệ thuật có giới hạn.

Ví dụ tiêu biểu nhất có thể nói là sự hợp tác giữa hãng Luis Vuitton và Takashi Murakami, nghệ sỹ đã sáng tạo những chiếc túi mới và các sản phẩm phụ khác từ năm 2003.

“Nghệ thuật là cách thức lạ thường để tái kết nối với những cảm xúc, vấn đề và hình ảnh đương đại, và đó là lý do giải thích tại sao những góc nhìn của nghệ sỹ lại hết sức quan trọng đối với các thương hiệu, đặc biệt là các thương hiệu hàng xa xỉ,” Boche nói.

Thực chất, rất nhiều công ty đam mê kết nối với các khách hàng Trung Quốc, đặc biệt khi quốc gia này đã chứng tỏ vẫn giữ được đà tiêu dùng hàng xa xỉ trong suốt cuộc suy thoái.

Khi Comme des Garcon chuyển cửa hàng tới một vị trí mới ở Hong Kong vào cuối năm ngoái, công ty này đã yêu cầu một trong số những nghệ sỹ gây tranh cãi nhất Trung Quốc, Ai Weiwei, thiết kế một phiên bản áo phông đặc biệt. Vào tháng năm, Ferragamo công bố hợp tác với nghệ sỹ nhạc pop có khuynh hướng chính trị Xue Song để sáng tạo những dòng túi có số lượng giới hạn, những sản phẩm da, và áo phông có vẽ hình hai con hổ hung tợn.

“Chúng tôi muốn chứng tỏ rằng chúng tôi rất cam kết sẽ bán nhiều sản phẩm hơn, chúng tôi quan tâm tới cả văn hóa và nghề thủ công nói chung nữa,” Paul Cadman, giám đốc khu vực Châu Á Thái Bình Dương của hãng Ferragamo nói.

Artketing mang đến lợi ích rõ ràng cho các nghệ sỹ Trung Quốc. nó giúp mở rộng ảnh hưởng và sức hấp dẫn của họ, đặc biệt trong giới khách hàng có điều kiện tài chính tốt để mua những tác phẩm đắt tiền.

“Trong một môi trường nghệ thuật thiếu đi những trọng tài đáng tin cậy, làm việc trực tiếp với các thương hiệu cho tôi một dạng như triển lãm rộng rãi được tổ chức ở đâu đó,” Philip Tinari, một nghệ sỹ nổi tiếng ở Bắc Kinh cho biết.

Boche tin rằng các thương hiệu hàng xa xỉ đã đi đầu trong artketing, nhưng các thương hiệu khác sẽ sớm đi theo. Và viễn cảnh nghệ thuật đem lại lợi ích rộng rãi hơn có thể nhìn thấy rõ.

Trang Thư dịch từ Newsweek// VNR500 - VietnamNet

Đọc thêm »

Từ thương hiệu đến hàng hiệu

Nếu bỏ nhãn hiệu đi và để khách hàng dùng thử, nhiều loại sản phẩm và dịch vụ có giá rất chênh nhau nhưng lại hầu như không tạo ra sự khác biệt.

Lấy ví dụ tại thị trường Việt Nam. Trong ngành dầu gội, giá bán của Sunsilk đắt gần gấp ba lần giá bán của dầu gội đầu Mỹ Hảo. Trong ngành điện máy, giá bán của tivi Sony đắt gấp đôi so với giá của nhãn hiệu nội địa Darling. Trong ngành dịch vụ quảng cáo hay trong dịch vụ về luật, giá dịch vụ của các hãng nước ngoài đắt hơn từ 3-10 lần so với giá của các công ty của Việt Nam.

Tuy có mức chênh lệch giá rất lớn giữa các thương hiệu ở phân khúc thấp so với phân khúc cao cấp, nhưng càng ngày, chất lượng sản phẩm (hay dịch vụ) giữa các phân khúc càng bớt khác biệt. 

Thương hiệu ảnh hưởng lớn tới quyết định của người tiêu dùng?!

Ngày nay, nếu bỏ nhãn hiệu đi và cho người khách hàng dùng thử, nhiều loại sản phẩm và dịch vụ có giá rất chênh nhau nhưng lại hầu như không tạo ra sự khác biệt. Trên thực tế các tập đoàn đa quốc gia đã chuyển khâu sản xuất của nhiều loại sản phẩm và các ngành dịch vụ sang các nước đang phát triển, nơi mà giá nhân công rẻ hơn tại thị trường tiêu thụ nhiều lần.

Chuyện gì đã xảy ra khi mức chênh lệch giá không thể hiện ở các ích lợi của sản phẩm hay của dịch vụ? Và tại sao người ta phải bỏ thêm những khoản tiền lớn để được sử dụng thương hiệu mà họ yêu thích?

Hiện nay bất cứ nhà kinh doanh nào cũng đều muốn nâng giá của sản phẩm, hay của dịch vụ lên càng cao càng tốt. Khi một sản phẩm có giá cao, rõ ràng khả năng mang lại lợi nhuận sẽ tăng lên đáng kể, mà công sức và thời gian và chi phí kinh doanh sẽ giảm xuống. Còn gì bằng khi mà một chai bia Heineken có giá bán gần gấp đôi chai bia Sài Gòn (trên thực tế mức lợi nhuận sẽ chênh nhau đến cả chục lần). Tại sao một đôi giày thể thao Nike được sản xuất tại Việt Nam có giá xuất xưởng chưa tới 15 đô-la Mỹ lại có giá bán gần 200 đô-la Mỹ?

Tất cả những người làm kinh doanh, những chuyên gia marketing và các giám đốc nhãn hiệu đều có chung một khát khao là làm sao có thể nâng được giá bán của sản phẩm lên thật cao ở mức tối đa mà người tiêu dùng có thể chấp nhận.

Sự thật phía sau những cảm nhận đắt giá

Số liệu thực tế cho thấy, sự trung thành của người tiêu dùng (hay nói cách khác là sự lệ thuộc của họ) vào các thương hiệu đắt tiền luôn bền vững và ngày càng tăng. Trong một nghiên cứu được thực hiện năm 2004 tại TP. Hồ Chí Minh, với câu hỏi: “Nếu được thoải mái lựa chọn thì bạn sẽ chọn loại bia nào?”, hơn 70% người được hỏi đã trả lời “Heineken”.

Quả thật là các thương hiệu mạnh luôn có giá cao hơn hẳn những đối thủ cạnh tranh cùng ngành hàng. Tuy vậy, nếu bạn tìm hiểu kỹ lưỡng thì sẽ thấy rằng, các sản phẩm “cao cấp” đắt tiền luôn được ưa chuộng, và ngày càng được ưa chuộng hơn. Trong một đợt phỏng vấn bỏ túi được thực hiện năm 2006 tại TP. Hồ Chí Minh với khoảng 60 phụ nữ được hỏi ý kiến, tất cả mọi người đều chọn Sunsilk làm dầu gội thay vì chọn một nhãn dầu nội địa khác có chất lượng tốt và giá rẻ hơn. Trong cuốn “The Cult of The Luxury Brand” (tạm dịch: “Mốt xài hàng hiệu sang trọng”), hai tác giả Radha Chadha và Paul Husband nêu ra một số dẫn chứng về xu hướng thích xài hàng hiệu của người tiêu dùng.

Đặc biệt tại châu Á, người dân ngày càng thích chọn mua những loại hàng hóa có nhãn hiệu rất đắt tiền (có đến 94% phụ nữ ở Tokyo - theo cuốn sách trên - sử dụng sản phẩm của  - một nhãn hiệu hàng hóa thuộc loại đắt nhất thế giới). Hẳn việc ưa chuộng các sản phẩm giá cao sẽ cho cảm nhận là sản phẩm tốt hơn, dẫn đến việc sẽ hài lòng hơn khi sử dụng.

Dựa trên những phân tích về giá trị của sản phẩm và giá trị của thương hiệu, chúng ta dễ thấy được là một sản phẩm mang thương hiệu sẽ tạo ra hai loại giá trị khác biệt rất rõ ràng: giá trị lý tính và giá trị cảm tính.

Giá trị lý tính: Đây chính là những lợi ích mà một loại hàng hóa, hay một loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng. Cà phê đơn thuần là một loại thức uống gây nghiện và giúp người uống tỉnh táo hơn, sảng khoái hơn. Uốn tóc là một dịch vụ giúp cho các bà các cô có mái tóc kiểu cách và đẹp hơn. Nếu một sản phẩm không có thương hiệu, nó được gọi là hàng hóa.

Giá trị cảm tính: Là một loại giá trị do các thương hiệu mang lại. Khi một loại hàng hóa với những đặc điểm cụ thể tạo nên sự khác biệt, người bán hàng sẽ được gắn thêm tên gọi cho hàng hóa đó để người tiêu dùng dễ phân biệt, dễ nhận biết. Chính cái tên mà người bán hàng gắn cho loại sản phẩm có những đặc điểm khác biệt là lý do để cho chúng ta phải trả thêm tiền để mua sản phẩm đó. Nói một cách khác, sản phẩm đó có kèm theo thương hiệu. 

Cà phê thương hiệu Highland có giá trên dưới 20 ngàn đồng một ly, trong khi ly cà phê của dì Ba bán ở góc đường (cũng ngon không kém) thì giá chỉ có 4.000 đồng. Dịch vụ cũng vậy, uốn tóc tại tiệm bình dân Hồng ở trong xóm giá chỉ 150.000 đồng, nhưng cũng uốn một kiểu tóc tương tự ở tiệm Khôi sang trọng thì giá suýt soát một triệu đồng. Tuy nhiên, sự khác biệt về giá cả không chỉ bởi cái tên thương hiệu. Trên thực tế, sự chênh lệch về giá ở đây thể hiện mức độ cảm nhận, hay nói cách khác là lượng cảm xúc tốt mà người khách hàng có được từ sản phẩm hay dịch vụ có cái tên đặc thù đó.

Đâu là sự khác biệt?

Trước hết, tất cả mọi người đều phải công nhận rằng hàng hiệu thứ thật luôn luôn có những đặc điểm khác biệt vượt trội với chất lượng “không thể chê vào đâu được”. Kế đến là nó tạo ra các giá trị cảm tính như sự tự hào, sự hãnh diện và rất tự tin cho người xài hàng hiệu. Làm sao mà lại có thể không tự hào khi bạn mặc một chiếc áo sơ-mi “hàng độc” có giá đến sáu triệu đồng, đeo một cái thắt lưng có giá 18 triệu đồng và đi một đôi giày da nai “chính hiệu” có giá gần 30 triệu đồng. Một thương hiệu đắt tiền luôn tạo ra sự khao khát của người tiêu dùng, làm cho họ hãnh diện và thỏa mãn hơn rất nhiều so với một nhãn hiệu bình dân.

Mercedes - Biểu tượng của ngành xe hơi.

Như vậy sự thỏa mãn chính là điều khác biệt cơ bản. Một thương hiệu bình dân sẽ đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách hàng bằng các giá trị lý tính, nhưng một thương hiệu cao cấp sẽ tạo ra thêm những giá trị cảm tính và các giá trị cảm tính này là loại mà không dễ gì mà người tiêu dùng có được (như sự hãnh diện, sự thỏa mãn, sự tự tin,…). Các giá trị cảm tính này thực tế là các cảm xúc tốt ở mức độ cao và sẽ xuất hiện mỗi khi nhãn hiệu được sử dụng.

Bạn nên biết rằng giá trị của một vật chính là lượng cảm xúc tốt mà vật đó mang lại cho người sử dụng. Đây cũng là điểm khác biệt lớn hoặc rất lớn về giá bán giữa nhãn hiệu thường và nhãn hiệu cao cấp. Để tạo ra một thương hiệu “đắt tiền” là một công việc cực kỳ khó khăn, bởi nếu người tiêu dùng không “cảm thấy” và không tin rằng thương hiệu có giá trị đúng như giá bán thì chắc chắn họ sẽ không thể nào có được cái cảm giác sử dụng “hàng hiệu” và không đời nào họ bỏ tiền ra để mua.

Giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó được tạo nên từ giá trị lý tính và giá trị cảm tính. Tuy nhiên đó cũng chưa phải là tất cả. Bên cạnh hai loại giá trị này còn có một loại khác nữa là giá trị tinh thần mà chúng ta sẽ cùng xem xét vào một dịp khác.

(NGUYỄN NAM TRUNG - Nguồn: Saga.vn)

Đọc thêm »

Marketing thái quá – bài học cho Apple và Boeing

>>Học gì từ chiến lược marketing của Apple?

Makerting, giống như muối trong mỗi món ăn. Nhưng đôi khi nếu “quá tay” trong việc nêm, nếm thì thứ gia vị ấy lại làm các món ăn trở nên khó ăn, khiến thực kháchphản ứng lại với những gì đã có trên “bàn tiệc”.
Món gia vị này đã làm hỏng “bữa tiệc” của Boeing và Apple như thế nào? Hãy xem GS.John Quelch phân tích vấn đề này và phản ứng của bạn đọc về “vấn đề Marketing” này ra sao.
Từ những khúc mắc của Boeing và Apple
Tháng trước, cổ phiếu của hãng Boeing đã mất ổn định do thông tin về việc hoãn chuyến bay thử nghiệm cũng như hoãn kế hoạch xuất xưởng chiếc máy bay Dreamliner đầu tiên.

Marketting như thế nào để đem lại hiệu quả cao nhất
Ảnh: www1.istockphoto.com

Cổ phiếu của Apple sau một thời gian dài tăng mạnh, cũng đã giảm 6% khi hãng này tuyên bố giảm giá 200 USD cho mỗi chiếc iPhone chỉ tám tuần sau khi tung ra sản phẩm này.
Các Tổng Giám đốc Điều hành (CEOs) vốn thường tuỳ tiện trong hoạt động marketing sản phẩm, đã phát hiện ra một sự thật nguy hiểm: “Việc xây dựng thương hiệu sản phẩm và marketing một cách thái quá có thể làm tăng giá trị cổ phiếu do kỳ vọng của khách hàng và nhà đầu tư được nâng cao”.
Nhưng cái giá phải trả cho việc không thực hiện những lời hứa về marketing cũng nhanh chóng trở nên nghiêm trọng như việc không đạt được các mục tiêu doanh thu hàng quý.
Hãng Boeing đã nhận được hơn 700 đơn đặt hàng từ 50 hãng hàng không ngay từ khi mô hình chiếc máy bay 787 được trình làng vào ngày 8 tháng 7 năm 2007.
Các nhà marketing của Boeing đã thực hiện rất xuất sắc việc định vị cho chiếc Dreamliner. Điều đó giống như một bước tiến lớn trong ngành hàng không, nhưng tất cả đều không chặn đứng được những thông tin mới nhất về đối thủ cạnh tranh chính của họ – đó là chiếc Airbus 380.
Tất cả chỉ do một sơ suất rất nhỏ tưởng chừng không đáng kể: Chiếc Boeing 787 này đã xuất xưởng trễ hơn so với kế hoạch sản xuất vì các nhà cung cấp những bộ phận cấu thành chậm giao hàng.

Ảnh: ixpats.com

Liệu Boeing có nên hoãn bữa tiệc ra mắt chiếc máy bay đã được quảng cáo rầm rộ này hay không?
Câu trả lời hiển nhiên là “không”. Bởi vì những chiếc máy bay mới thường xuyên xuất xưởng chậm trễ (chiếc Airbus 380 đã xuất xưởng chậm hai năm so với kế hoạch sản xuất),và các khách hàng cũng biết rõ về điều đó khi họ đặt hàng.
Boeing có thể đơn giản hóa vấn đề bằng cách vận hành những chiếc 747 [6] và 777 [7] lâu hơn một chút. Hơn nữa, không có hãng sản xuất máy bay nào lại mong muốn có được sự đảm bảo an toàn bằng cách trì hoãn cả một dự án.
Chắc chắn việc hoãn ra mắt chiếc Boeing 787 sẽ không mang lại cho chiếc Airbus 380 bất kỳ một lợi thế cạnh tranh nào (chiếc Airbus cũng đã được quảng cáo rầm rộ không kém và cũng trễ kế hoạch sản xuất).
Vậy còn Apple, vì sao cổ phiếu sụt giảm mạnh đến vậy?
Nhưng trường hợp của Apple lại không đơn giản như vậy, điều đó lý giải vì sao cổ phiếu của họ lại sụt giảm mạnh hơn.
Chiếc điện thoại iPhone được quảng cáo rầm rộ trong lễ ra mắt sản phẩm ngày 29 tháng 7. Kết quả: Trong một thời gian dài đã bị cháy hàng tại Apple và các cửa hàng bán lẻ AT&T. Vì thế, mặc dù giá bán lẻ dự tính là hơn 500 USD, nhưng những chiếc iPhone này đã nhanh chóng được rao bán trên eBay [8] với giá cao hơn giá thực 100 USD.
Ở đây, có hai vấn đề đáng quan tâm:
Thứ nhất, có những đánh giá trái ngược về vấn đề này. Với mức giá bán lẻ và mức độ quảng cáo cường điệu như vậy, không những sự chỉ trích ngày càng gay gắt hơn mà còn có rất nhiều những mối quan tâm đang lan rộng đối với hoạt động trì hoãn và những email hồi âm chậm trễ (AT&T có trách nhiệm là nhà cung cấp mạng lưới độc quyền) về những thiếu sót trong phiên bản này. Tất cả những điều đó bắt đầu gây nản lòng cho sự nhiệt tình trên thị trường.
Những quảng cáo thái quá đã làm tăng nhu cầu từ các khách hàng trung thành của Apple – những người yêu thích mọi sản phẩm của Apple.
Nhưng các khách hàng trung thành này lại chính là những người bắt lỗi khi Apple tuyên bố giảm giá 200 USD cho mỗi chiếc iPhone chỉ tám tuần sau khi sản phẩm được tung ra thị trường.
Chính đề xuất bán hàng này đã khiến doanh thu của iPhone giảm đáng kể, thấp hơn mức mà hãng kỳ vọng khi tung ra sản phẩm và có thể họ cũng sẽ không đạt được những mục tiêu đã đề ra trong mùa nghỉ lễ. Giá cổ phiếu của hãng cũng đã phải chịu hậu quả trực tiếp ngay sau đó.
Tất nhiên, điều quan trọng hơn là giá trị thương hiệu Apple có thể sẽ bị đe doạ bởi chính những khách hàng chủ chốt của hãng.

Chiến lược nào là thích hợp? (Ảnh: simulcorp.com)

Sau những lời phàn nàn đầy rẫy trên blog về việc Apple đã lợi dụng những khách hàng trung thành của mình, Steve Jobs [9]đã phải công khai xin lỗi (sau khi ông viện lý do ngắn gọn là đổ cho lỗi của “công nghệ” – điều này đã làm sự tình như đổ thêm dầu vào lửa) và tự nguyện bớt một nửa giá cho khách hàng đã mua những chiếc iPhone đầu tiên.
Bài học rút ra từ câu chuyện này: Đừng mạo hiểm đưa ra những quảng cáo thái quá, trừ khi bạn chắc chắn về khối lượng cung cũng như nhu cầu về sản phẩm. Những quảng cáo quá đà có thể sẽ ảnh hưởng tới giá cổ phiếu của công ty và niềm tin của các nhà đầu tư khi những kỳ vọng đó không được đáp ứng.

Các ý kiến phản hồi và trái ngược của bạn đọc HBO:
1. Mặc dù hoàn toàn tán thành với việc cần thiết phải thực hiện bài học cảnh báo về marketing, nhưng tôi nghĩ có lẽ sẽ hữu ích hơn khi nêu lên được sự phân biệt giữa các thị trường mới, các thị trường ổn định hay các thị trường lâu năm..
Trong trường hợp của hãng Apple, việc định giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh không phải là một hiện tượng mới lạ. Ngay sau những ngày ra mắt chiếc Mac đầu tiên, Apple đã tin tưởng vào việc định giá cao với hi vọng rằng một sản phẩm công nghệ chất lượng xứng đáng với một mức giá cao hơn.
Đối với những trường hợp như vậy, người ta thường đưa ra hai cảnh báo. Không phải tất cả các sản phẩm công nghệ đều được khách hàng tiếp nhận nhanh chóng như những nhà phát triển sản phẩm mong đợi. Quan trọng hơn, công nghệ có thể không được coi như một yếu tố then chốt quyết định thành công của sản phẩm.
Trong trường hợp của Apple thì cả hai cảnh báo trên đều đúng. Hãng đã tạo ra các ổ đĩa quang như là một phần của sản phẩm tiêu chuẩn của mình, trong khi hầu hết mọi người không biết cách sử dụng những ổ đĩa này ra sao.

Cần nghiên cứu thị trường trước mỗi chiến lược mới.

Ngoài ra, sự vắng mặt của phần mềm tương thích nhằm khai thác triệt để những đặc tính phần cứng cũng là một trở ngại. Đối với chiếc điện thoại iPhone, người ta phân vân liệu có bao nhiêu phần trăm khách hàng thực sự thích những chức năng như Apple đã giới thiệu.
Do đó, người ta sẽ cho rằng khách hàng đang bị ép trả một mức giá cao hơn cho các chức năng mà họ chẳng cần tới cũng như không mong muốn.
Sự giảm giá sản phẩm đột ngột cũng gây ra phản ứng ngược lại với những gì mà nhà sản xuất dự định. Khách hàng có thể thấy rõ mức giá bán ban đầu là quá cao. Một cách công bằng, sẽ xuất hiện sự nghi ngờ rằng liệu một trong số những phiên bản này có kém chất lượng hay không.
Nhìn chung, tại các thị trường mới, mức giá thường cho thấy xu hướng giảm xuống bởi công nghệ ngày càng trở nên phổ biến. Các tổ chức có thể thực hiện tốt hơn để thích ứng với một chiến lược giá thâm nhập thị trường tích cực để tránh bị cạnh tranh cũng như làm nhái.
Tại các thị trường ổn định hay các thị trường lâu năm, với những tình huống và điều kiện tương tự, lại xuất hiện hàng loạt thử thách khác. Sự ra mắt sản phẩm chất tẩy được bán nhiều nhất trên thế giới tại thị trường Ấn Độ là một ví dụ kinh điển.
Một nhãn hiệu “sinh sau đẻ muộn” phải cạnh tranh với hai nhãn hiệu mạnh đã có mặt trên thị trường từ rất lâu – một là nhãn hiệu có chất lượng được đánh giá cao và một có chất lượng thấp hơn một chút.
Công ty này đã mắc lỗi khi áp dụng chiến lược hớt váng thị trường [10], sản phẩm này không nên bán với mức giá đó. Hãng đã bị ép phải giảm giá bởi những lỗi sản phẩm khác biệt so với quảng cáo khiến họ không thỏa hiệp được với khách hàng về chất lượng sản phẩm.
Một lần nữa, hiệu quả thực tế thu được hoàn toàn trái ngược so với những gì mà hãng này dự tính. Khách hàng nhận thấy chất lượng sản phẩm thực sự bị hạ thấp và chúng không thể giành thị phần trên thị trường ngay cả với mức giá đã giảm thấp. Hai nhãn hiệu dẫn đầu thị trường cũng đã trả đũa bằng cách cắt giảm mức giá của họ và ra mắt những sản phẩm mới.
Mặc dù, hãng hóa chất này đã khai thác tính kinh tế theo quy mô và tác động của hiệu suất, nhưng họ không thể thích ứng với chính sách định giá chi phí biến đổi. Kết quả là chất tẩy được bán nhiều nhất trên thế giới lại chịu thất bại tại một thị trường mới nổi.
Cũng đáng lưu ý rằng chiếc điện thoại iPhone này đã có mặt ở Ấn Độ – thêm một điểm trừ của nó – với giá tương đương khoảng 400 USD, đó là một ví dụ khác về hớt váng thị trường bao với những khách hàng hiểu biết về công nghệ.
B V Krishnamurthy.
2. Tôi không cho rằng việc quảng cáo thái quá chiếc điện thoại iPhone này đã gây ra kết quả trái ngược với mong đợi đối với hãng Apple. Họ đã đặt chân lên một miền đất mới bằng cách đưa ra một mức giá khá cao trên thị trường cho một chiếc điện thoại di động (giá tối thiểu là hơn 200 USD cho những nhãn hiệu không phải tốt nhất trên thị trường như Treo hay Blackberry Curve).
Cũng giống như bất kỳ một đợt tung ra sản phẩm mới nào, thị trường thường dẫn dắt cho nhà sản xuất biết nên định giá là bao nhiêu. Và sự điều chỉnh sau 90 ngày đầu tiên đã tạo cho tôi một cảm giác hoàn hảo.
Lỗi mà Apple thực sự mắc phải là đã không lập tức trừ cho những khách hàng đầu tiên khoản tiền thừa 200 USD. Sự làm ngơ của Job đã khiến ông ta phải trả giá bằng sự mất tín nhiệm của khách hàng và phần lớn đó là những khách hàng nhiệt tình của mình. Và việc trả lại 100 USD quá muộn và quá ít cho thấy rằng ông ta vẫn chưa nhận thức được vấn đề.
John Caddell
3. Hãng Apple đã lạm dụng các khách hàng trung thành của mình để làm lợi hàng tỷ USD. Những người cho rằng có điều gì đó về Apple khiến cho những sản phẩm của hãng được “đề cao”, đơn giản họ không hiểu rằng quy luật đầu tiên trong cuộc sống ngày nay là tạo ra tiền bằng bất cứ giá nào.

Sản phẩm đã gây nhiều tranh cãi nhất
của hãng Apple - Chiếc iPhone
Ảnh: letsgodigital.org

Thực tế, chẳng có gì phải bận tâm ngoài một sự thực: Apple đã quá tin tưởng rằng thương hiệu của họ không thể bị phá vỡ trước bất kỳ cơn bão hám lợi nào, rằng mọi người đơn giản sẽ chỉ phản ứng lại một cách hiền lành như những chú cừu mà thôi. Và mọi chuyện đã diễn ra như vậy.
Bản thân tôi cảm thấy áy náy khi có một ý nghĩ kỳ quặc rằng Apple đã tự tô vẽ nên hình tượng của mình. Việc mua Leopard vào ngày nó được phát hành chỉ để thấy được sự giảm giá của hệ điều hành OS, một hệ điều hành tiện lợi mà tôi từng sử dụng, đã bị loại bỏ thay cho những đồ họa rẻ tiền. Tôi cho rằng việc làm này khiến câu chuyện về Apple càng giống với truyền thuyết về các lái buôn tơ sợi của vùng Bellevue.
Tôi đã từng ca ngợi hết lời về Mac, nhưng giờ đây tôi sẽ xem xét kỹ lưỡng hơn về bất cứ ai định trao cho mình quả táo Apple có một vết cắn. Và nếu Adam biết được những gì chúng ta biết bây giờ về những người bán táo dạo vô đạo đức, mọi chuyện hẳn sẽ khác đi rất nhiều.
Namja
4. Là một người ưa thích sử dụng sản phẩm của Apple và cũng yêu thích những quan niệm về marketing, tôi rất thú vị với việc thảo luận trao đổi ý kiến này.
Tôi đồng ý với giả thuyết rằng nếu những quảng cáo thái quá không đi kèm với một sản phẩm tương xứng, đặc biệt là một sản phẩm mới thì sự sụt giá cổ phiếu là hậu quả có thể lường trước được.
Tôi có thể hình dung ra các nhà marketing của Apple cũng có phần liên quan (nói một cách không gay gắt) khi ông Steve Jobs quyết định giảm giá. Tuy nhiên, tôi tin chắc rằng mức độ gây chú ý của các phương tiện truyền thông đại chúng về nỗ lực marketing đã gây hậu quả nghiêm trọng hơn đối với giá cổ phiếu. Tôi cho rằng, dường như họ (các phương tiện truyền thông đại chúng) luôn tìm kiếm thiểu số những người hay gặp phải các vấn đề khó khăn để thổi phồng nó lên.
Tôi mua một chiếc điện thoại iPhone ngay sau ngày nó ra mắt (tôi không phải xếp hàng) và nó là một thiết bị tuyệt diệu, tôi thực sự đồng ý với ý kiến đó là “cuộc cách mạng”.
Trước đây tôi chưa từng là người mua sản phẩm đầu tiên mà thường chọn mua luôn một sản phẩm có sẵn chứ không muốn phải chờ đợi háo hức để có được sản phẩm. Tuy nhiên, nhu cầu tự nhiên về thiết bị này là thứ mà tôi phải có càng sớm càng tốt.
Nó đáp ứng mọi kỳ vọng của tôi. Tôi đã không hề cảm thấy buồn rầu khi một tháng sau giá chiếc iPhone này giảm 200 USD. Tôi đồng ý với Steve Jobs rằng đó là một rủi ro mà những người người mua sản phẩm đầu tiên có thể sẽ phải chịu. Tôi lấy làm hài lòng với khoản 100 USD tiết kiệm được, và tin tưởng rằng đây là điều cần thiết, nó cũng bày tỏ sự tin tưởng vào những khách hàng trung thành của hãng.
Thậm chí tôi cũng mua Leopard, phiên bản mới của hệ điều hành OS trong những ngày đầu ra mắt. Tôi chưa gặp phải vấn đề gì và tôi thấy những lợi thế rõ ràng khi mua phiên bản này ngay khi mới tung ra.
Vì vậy, chắc chắn là những nỗ lực marketing của họ đã tác động tới tôi! Tôi vẫn cho rằng họ đã có thể giảm giá tốt hơn hay thậm chí có thể chờ thêm một thời gian ngắn nữa để cải thiện những thông tin công khai không mấy tích cực.
Debby Clark
5. Một bài viết tuyệt vời và những cuộc thảo luận thú vị. Những nhận xét của tôi về chiếc điện thoại iPhone – một phần của câu chuyện này như sau: Dự án điện thoại iPhone là một thương vụ hợp tác lớn giữa Apple và Cingular (giờ là AT&T). Ở đây, bạn có một công ty sản xuất các thiết bị cầm tay và một công ty khác cung cấp các dịch vụ và mạng lưới này.
Steve Jobs đã có thể duy trì những quảng cáo thái quá này nếu nó có lợi cho ông ta và mức giá cũng sẽ là 600 USD cho một chiếc iPhone. AT&T đã có những kỳ vọng về lợi nhuận tạo ra, các khoản trang trải cho chi phí… những yếu tố có thể giúp cắt giảm giá thành.
Giờ đây, ai là người bạn thực sự muốn khiển trách về một vài vấn đề mà những người sử dụng đã gặp phải với chiếc điện thoại iPhone (Ví dụ như tình trạng email hoạt động chậm)?
Đối với tôi, chắc chắn là lỗi của AT&T. Họ sở hữu mạng lưới của chính họ (Mạng lưới chắc chắn cần phải được nâng cấp để thích ứng với những phiên bản trọn gói iPhone mới), và chắc hẳn họ đã không lường trước được phản ứng của người sử dụng nên đã tham gia vào việc tạo ra lỗi của sản phẩm dịch vụ mới này.

Vậy áp dụng nguyên lý nào trong quảng cáo
để đem lại hiệu quả trong kinh doanh?
Ảnh: masterviews.com

Tôi không cho rằng Steve Jobs có lỗi vì đã quảng cáo thái quá sản phẩm này… Liệu bạn có mua nó không, nếu bạn nhìn thấy một ai đó (trừ Steve) sử dụng thứ đồ chơi mới này? Tôi cho rằng không…
Khi bạn muốn tạo ra một bước ngoặt công nghệ mà không biết nhìn xa trông rộng thì có thể bạn sẽ gây ra tai nạn. Hãy cho họ (Apple) thêm thời gian và họ sẽ giải quyết chuyện này. Tôi không sở hữu một chiếc iPhone, nhưng tôi khâm phục những gì mà nó có được so với chiếc điện thoại thông minh SmartPhone của Microsoft mà tôi đang dùng.
Arun Shastry
6. Ý tưởng về khả năng vận hành nên phù hợp với những lời hứa do quảng cáo đưa ra đương nhiên là điều hợp lý. Tuy nhiên tôi không hiểu nguyên lý này áp dụng trong trường hợp của Boeing và Apple như thế nào.
Tại thị trường của Boeing, các đơn đặt hàng máy bay được đặt nhiều năm trước khi giao hàng, nên yếu tố quyết định là làm sao để có được những đơn đặt hàng. Vì vậy, điều không thể tránh khỏi là sản phẩm này đã được rao bán và quảng cáo rầm rộ quá sớm trong giai đoạn phát triển để bảo đảm giao hàng đúng hạn.
Cuộc chạy đua với Airbus khiến Dreamliner được quảng cáo trước như một đòi hỏi chiến lược để tránh việc các đơn đặt hàng sẽ rơi vào tay Airbus. Như vậy, Boeing giành được nhiều đơn đặt hàng hơn Airbus và tôi thậm chí có thể coi việc quảng cáo thổi phồng trước của Boeing là một thành công tuyệt đối. Bởi rút cuộc, như báo chí đã nói, các khách hàng coi một lượng lớn máy bay bị chậm giao hàng là bình thường.
Với Apple, một đoàn khách hàng dài xếp hàng qua đêm chờ mua sản phẩm, sự đầu cơ buôn bán của eBay và niềm đam mê iPhone cũng cho thấy sự thành công vượt bậc trong chiến dịch quảng cáo rầm rộ của họ.
Trong trường hợp này, lời khuyên “Đừng mạo hiểm đưa ra những quảng cáo thái quá, trừ khi bạn chắc chắn về khối lượng cung cũng như nhu cầu về sản phẩm” không hề được áp dụng, bởi chiến lược của Apple luôn cố ý tạo ra sự khan hiếm giả tạo nhằm làm tăng giá trị có được.
Nhìn chung, những người mua iPhone đã khá hài lòng với quyết định mua sắm của mình. Ngoài sự soi mói bới lông tìm vết không thể tránh khỏi, nếu không gặp phải thất bại trong chiến lược giảm giá thì chiếc điện thoại iPhone này đã được xem như một trong những sản phẩm thành công nhất trong lịch sử.
Do đó, sai lầm thực sự không phải là tạo ra trước một quảng cáo thái quá, mà là đã đặt những mục tiêu doanh thu lên trước khả năng thích ứng của khách hàng và thậm chí là cả khả năng tạo ra lợi nhuận.
Khi Apple tuyên bố về dự định bán một triệu chiếc điện thoại iPhone trong một ngày nào đó, họ đã tự hạ thấp uy tín của mình xung quanh việc đạt được mục tiêu này. Khi điều dự đoán đã rõ ràng là không thể đạt được, phương pháp giữ thể diện được lựa chọn là nhanh chóng hạ giá để tăng doanh số, chứ không đơn giản là sửa mức dự đoán về doanh thu thấp xuống (đây chính là thất bại đã được báo hiệu trước của Apple)

Quảng cáo thổi phồng đôi khi cũng đem lại
thành công cho doanh nghiệp
Ảnh: sfbay.redfin.com

Phần còn lại là câu chuyện đã cũ. Bước ngoặt thông thường trong vòng đời sản phẩm đã đòi hỏi chiếc điện thoại iPhone phải giảm giá dần dần để giành lấy tầng lớp khách hàng kế tiếp vốn nhạy cảm về giá. Điều này cơ bản sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn, do nó có thể gánh được chi phí cho đợt giảm giá này. Nó cũng giúp bảo vệ danh tiếng của Apple khỏi những cuộc tấn công liên quan tới việc hạ giá này.
Nhưng mục tiêu phải bán được một triệu chiếc điện thoại đã lấn át những khả năng định giá thông thường. Vì vậy, vấn đề của Apple không phải là việc đã tạo ra một quảng cáo thái quá (chính điều đó giúp họ thành công trong việc tận dụng những lợi thế để thanh minh cho mình) mà là việc định giá chiến lược quá yếu sau khi đã tung sản phẩm ra thị trường.
Hakeem Yesufu
7. Tôi rất thích ý kiến của Hakeem và tôi hoàn toàn đồng ý với những nhận xét sâu sắc của anh.
Điều quan trọng là luôn phải cân bằng việc đưa ra quảng cáo rầm rộ với những lời hứa. Và điểm cốt yếu chính là phải đáp ứng những kỳ vọng đã tạo ra cho khách hàng.
Việc tạo ra những tin đồn cũng tốt, chừng nào khung thời gian thực còn cho phép điều đó xảy ra.
Việc phân biệt giữa mốt nhất thời, những thông tin ồ ạt và những thứ tương tự cũng rất quan trọng. Đó là nơi mà những quảng cáo thái quá cùng những kỳ vọng của khách hàng trở nên xa rời thực tế khiến cho lời hứa của các công ty chẳng hơn gì những lời khoác lác.
Một quan niệm đưa ra: Quảng cáo thái quá = Những kỳ vọng không thể đạt được của khách hàng; Tin đồn = Những kỳ vọng có thể đạt được của khách hàng.
David Scott Lewis
7. Tôi rất tán thành ý kiến của Hakeem! Tại đất nước hay nơi làm việc của chúng tôi, một điếu thuốc lá được bán với một giá nhất định, và gần như ngay lập tức mục tiêu số lượng một triệu điếu thuốc đã được báo cáo ba tháng sau đó.
Điều này cho thấy sự gia tăng trong sản xuất và lượng cung cho thị trường. Quá trình thương mại, bán lẻ hay bán buôn thường phải lưu kho những nhãn hiệu mà người tiêu dùng không chấp nhận cùng những vấn đề khiếm khuyết của một sản phẩm nào đó khiến nhà sản xuất phải hạ giá.
Việc giảm giá dẫn tới một nhận thức sai lầm rằng chất lượng sản phẩm không được đảm bảo. Đây là một sản phẩm mang tầm cỡ toàn cầu, thành công trên nhiều quốc gia, nhưng chiến lược này là “SAI LẦM”. Do chiến lược gia nhập thị trường như vậy, dù sản phẩm (nhãn hiệu) có mới hay cũ cũng phải phụ thuộc vào doanh số bán hàng, bất kể nhận thức (quyền lợi) của khách hàng.
George Enema
8.  Đây quả là một bài viết hay. Boeing lẽ ra nên cân nhắc việc tham gia thị trường dự báo trong suốt quá trình sản xuất.

Nên tham gia thị trường dự báo trước?
Ảnh: frankwatching.com

Chi phí nguyên vật liệu, những sai sót trong dự đoán nhu cầu, những hỏng hóc trong máy móc hay công nghệ, những điều chỉnh cần thiết và cả thiên tai,… đó là tất cả những rủi ro mà hãng phải dự liệu và ưu tiên giải quyết để giữ cho dây chuyền cung cấp sản phẩm của họ trong trạng thái tối ưu.
Khi chỉ có một trong số những vấn đề này là không thể tránh khỏi, Boeing lẽ ra nên sử dụng một thị trường dự báo để theo dõi sự tiến trình sản xuất hạm đội máy bay 787 của mình.
Có được những kiến thức tổng hợp này từ việc sử dụng các thị trường dự báo là một phương pháp chỉ mất chi phí thấp với mức độ cạnh tranh cao, phi chính trị và hiệu quả hơn nhiều để phát hiện sớm những rủi ro.
Do đầu vào được tập hợp từ nhiều bộ phận, các thị trường dự báo thường rõ ràng hơn quá trình ra quyết định, tạo thành một hệ thống cảnh báo sớm hiệu quả và khắc phục sự chia rẽ giữa các nhà cung cấp nhiên liệu thuộc các tổ chức.
Các thị trường dự báo hoạt động bằng cách thu hút đầu vào bằng một nhóm đa dạng các “thương nhân” trong hoặc ngoài tổ chức này. Các nhãn hiệu toàn cầu sử dụng các thị trường dự báo (kể từ khi chúng mới xuất hiện), đã nhanh chóng nhận ra rằng họ có thể cải thiện cơ bản việc dự đoán các chỉ số hoạt động chủ chốt, đưa ra những mốc hoàn thành dự án thực tế hơn, xác định được sớm những vấn đề hạn chế về chất lượng trong vòng đời phát triển sản phẩm, nâng cao khả năng dự đoán về nhu cầu trong dây chuyền cung ứng, định vị các nguồn lực thích hợp hơn bằng các dự án nghiên cứu và phát triển…
Diane Fortier
Trích từ trang Harvard’S-TVN  ( Bản quyền @Harvard Business School Publishing )

Đọc thêm »

Facebook: Hoàn hảo đến từ Đơn giản

Facebook như một thanh nam châm thu hút các lập trình viên trẻ, dù những ứng dụng đơn giản đã từng là sự tập trung của lớp học xưa hiện đang phải đối mặt với nhiều trở ngại lớn. Một trong những trở ngại đó đến khi họ bắt đầu kiểm soát tốc độ phát triển nhanh chóng của các ứng dụng.

Lớp học Facebook là đứa con tinh thần của B. J. Fogg- người điều hành Phòng Thí Nghiệm Công Nghệ của ĐH Stanford. Là một giảng viên ĐH tràn trề năng lượng và một nhà cải cách có uy tín, anh tập trung vào việc khai thác công nghệ và tâm lý con người để tác động lên hành vi của họ. Anh cho rằng, Facebook chính là mô hình có thể kiểm chứng cho những lý thuyết của mình.

Ban đầu các nhà quản lý của trường ĐH không ủng hộ, nhưng sinh viên- từ những người chưa tốt nghiệp ĐH đến những ứng viên MBA - thì hoàn toàn ngược lại. Họ là những người dành rất nhiều thời gian "đắm chìm" trên Facebook.

Joachim De Lombaert, (trái) và Edward Baker- hai giảng viên của "Lớp học Facebook" hiện đang điều hành mạng xã hội Friend.ly.

Ban đầu nhiều thành viên tiếp cận lớp học trên góc độ kinh doanh. Ví dụ, Baker là cựu sinh viên chuyên ngành kinh doanh nhưng thiếu các kỹ năng công nghệ, do vậy anh đã dành cả tuần đầu tiên phỏng vấn các kỹ sư. "Tôi muốn 1 đồng sự am hiểu kỹ thuật", anh nói. Cuối cùng anh chọn De Lombaert, và cùng với một sinh viên nữa là Alex Onsager tạo ra Send Hotness. Nhưng 3 ngày trước khi thuyết trình giới thiệu Send Hotness, họ bị mất dữ liệu và phải gấp rút làm lại một phiên bản mới. Chỉ trong 5 tuần đã có 5 triệu người đăng ký thành viên. Khi ứng dụng của họ bắt đầu có sự tham gia của quảng cáo thì tiền bắt đầu đổ vào rất nhanh.

Họ tình cờ rơi vào tình huống như chủ đề của lớp học: Đầu tiên biến mọi thứ trở nên đơn giản và hoàn thiện chúng sau.

Các ứng dụng của Lớp học Facebook đã thu hút được hàng triệu người dùng và sớm mang lại khoảng 100.000USD doanh thu quảng cáo mỗi tháng. Sau khi lớp học kết thúc, hai giảng viên bắt tay vào thành lập công ty 750 Industries, với đối tác kinh doanh của họ là Greenberg và Fan.

Năm nay mới 25 tuổi, Greenberg đã là CEO của công ty riêng Sharethrough, chuyên phân phối các video cho các công ty nhờ sử dụng truyền thông xã hội. Công ty có 30 nhân viên và thu hút được 6 triệu đôla vốn đầu tư. "Tôi cảm giác như đây là một câu chuyện cổ tích vậy", anh tâm sự. Thành công là vậy nhưng anh vẫn không thích mua xe hơi mà chỉ "đi Vespa và ván trượt".

Không theo đuổi sự hoàn hảo ngay từ đầu

Một nhân vật thành công rất đáng được nhắc đến nữa là Johnny Hwin. "Love Child"- nghe có vẻ không giống một ứng dụng cho lắm, nhưng đó đích xác là tên ứng dụng mà Johnny Hwin và bạn cùng lớp thiết kế, cho phép hai người sử dụng tạo ra và nuôi nấng một đứa trẻ ảo. Tiếc là ứng dụng này đã không thành công. 'Chúng tôi đã quá tham vọng", Hwin thú nhận.

Chứng kiến các bạn học hốt về bạc triệu từ những ý tưởng rất đơn giản đã mang lại cho Hwin một bài học đáng giá. Năm 2009, anh bắt đầu nghiên cứu Damntheradio.com - một phương tiện tiếp thị trên Facebook giúp các ban nhạc và nhạc sỹ giao lưu trực tuyến với người hâm mộ.

Hồi tháng 1, Johnny Hwin đã bán Damntheradio.com- trang web giúp các ban nhạc và nhạc sỹ giao lưu với người hâm mộ.

Anh cho biết, ứng dụng này đi vào hoạt động hồi tháng 6 năm ngoái và đến tháng 1 năm nay đã được FanBridge mua lại với giá vài triệu USD. Hwin- 26 tuổi và cũng là một nhạc sỹ, hiện đang là phó chủ tịch công ty.

"Với "Love Child", chúng tôi muốn nó thật hoàn hảo", nhưng với Damntheradio, anh tìm kiếm được những khách hàng đầu tiên chỉ với phiên bản thử nghiệm của nó.

Một sinh viên của lớp học này- Robert Cezar Matei, cho biết anh mới chỉ thu được thành công khiêm tốn với hai dự án của mình. Sau khi tốt nghiệp ĐH Stanford, anh muốn kiếm tiền để đi du lịch, nhưng thay vì tìm việc làm, anh quyết định viết một ứng dụng trên Facebook. "Tôi thấy bạn bè tôi đã rất thành công với các ứng dụng này. Nếu họ có thể thì tại sao tôi lại không thể chứ?", anh kể lại.

Sau một vài khởi đầu sai lầm, cuối cùng anh đã tạo ra được một ứng dụng cho phép người dùng gửi những "nụ hôn" cho bạn bè. Nó cũng chật vật mãi đến khi ông Matei- người có thể nói được nhiều thứ tiếng khác nhau, dịch ứng dụng này ra. Ngay hôm sau, lưu lượng đã tăng gấp 5 lần. Anh bổ sung thêm các trò chơi và tuyển thêm nhân viên, và ứng dụng này sau đó trở thành một trong những chương trình trên Facebook phổ biến khắp châu Âu. Cuối năm 2009, ứng dụng này được bán cho Zynga với một khoản tiền không được tiết lộ.

Baker nói, Facebook như một thanh nam châm thu hút các lập trình viên trẻ, dù những ứng dụng đơn giản đã từng là sự tập trung của lớp học xưa hiện đang phải đối mặt với nhiều trở ngại lớn. Một trong những trở ngại đó đến từ Facebook, khi họ bắt đầu kiểm soát tốc độ phát triển nhanh chóng của các ứng dụng.
< Theo vef.vn >

Đọc thêm »

5 kỹ năng truyền thông nên học từ Donald Trump

Trump sở hữu những kỹ năng phỏng vấn thuộc hàng xuất sắc và đó là lý do chính khiến ông nhận được rất nhiều sự chú ý từ giới truyền thông trước cả khi công bố ý định tranh cử tổng thống.

Giới lãnh đạo và doanh nhân muốn nâng cao kỹ năng giao tiếp có thể học hỏi rất nhiều điều từ Trump, dù cho họ có đồng ý với quan điểm chính trị của ông hay không. Dưới đây là 5 kỹ năng nổi bật giúp Trump trở thành tâm điểm của giới truyền thông.
Donald Trump luôn là tâm điểm của giới truyền thông nhờ những kĩ năng giao tiếp bậc thầy
Donald Trump luôn là tâm điểm của giới truyền thông nhờ những kỹ năng giao tiếp bậc thầy
1. Nhấn mạnh vào thương hiệu của bạn

Các thương hiệu liên quan đến Trump luôn đại diện cho chất lượng và sự thanh lịch. Nếu sửa chữa lại một câu lạc bộ, ông sẽ thay thế những chiếc đèn rẻ tiền bằng những bộ đèn chùm sang trọng nhập từ Áo vì các thành viên của Trump National luôn muốn có được chất lượng tốt nhất. Tủ quần áo của Trump cũng đầy những bộ đồ đắt tiền, cà vạt riêng có chữ Trump, và những chiếc áo sơ mi thanh lịch với cổ tay kiểu Pháp. Ông luôn tận dụng mọi cơ hội để quảng bá cho thương hiệu của mình, đặc biệt là qua lời nói và cách ăn mặc.
2. Chỉ làm những việc mình đam mê

Nếu không có niềm đam mê đối với lĩnh vực của mình, bạn sẽ khó có thể trở thành “con cưng” của giới truyền thông. Trump đã nhắc đi nhắc lại rằng chìa khóa để thành công trong kinh doanh là làm những gì bạn muốn. Những người muốn tham gia vào lĩnh vực bất động sản chỉ vì thấy Donald Trump kiếm được rất nhiều tiền từ đó có lẽ đã không nghe được thông điệp này của ông. Ông từng nói: “Mấu chốt chính là ở niềm đam mê. Nếu thật sự yêu thích công việc mà mình đang làm, bạn sẽ thành công. Còn nếu không hứng thú với nó, thì bạn sẽ chẳng thể làm gì được”.
3. Thể hiện sự hào hứng

Trump đã rất đúng khi nói rằng nếu không có đam mê, bạn sẽ không có động lực và nếu không có động lực, bạn sẽ chẳng có gì cả. Đam mê liên quan chặt chẽ đến động lực. Khi Trump thực hiện một cuộc phỏng vấn, ông thường ngả người về phía trước, tích cực giao tiếp bằng ánh mắt và sử dụng ngôn ngữ cơ thể một cách sinh động và tự nhiên. Điều đó thể hiện rằng ông đang rất hứng thú và tràn đầy nhiệt huyết.
4. Kể chuyện

Trump là một người kể chuyện tài ba. Hầu như trong các cuộc đối thoại, ông thường dẫn ra những tình huống mà chính mình đã trải nghiệm về những buổi đàm phán hay về những giao dịch được mất trong kinh doanh. Ông luôn tìm cách gắn những câu chuyện đó với chủ đề của cuộc phỏng vấn hay bài diễn thuyết ấy. Và vì các nhà khoa học đã nói rằng não của chúng ta xử lý những câu chuyện nhanh hơn nhiều so với các khái niệm trừu tượng, thế nên hãy kể chuyện thật nhiều.
5. Luôn sẵn sàng tham gia và nêu ra quan điểm riêng

Thời gian gần đây, người ta cảm thấy như Trump xuất hiện ở khắp mọi nơi. Nhưng thật ra mỗi tuần, ông và các nhân viên nhận được hàng trăm lời mời và số lần họ từ chối còn nhiều hơn cả số lần đồng ý. Phần lớn các nhà lãnh đạo và các chuyên gia kinh tế không được mời nhiều như thế nên họ thường chấp nhận hết. Trump làm việc suốt ngày, thậm chí cả trong khi chơi golf, điều đó có nghĩa ông luôn luôn sẵn sàng thực hiện một cuộc phỏng vấn vì lúc nào ông cũng cần quảng bá cho thương hiệu của mình. Chắc hẳn không ít lần bạn đã nghe thấy câu trả lời như thế này khi đang cố sắp xếp một cuộc một cuộc gặp mặt: “Tôi đang rất bận. Chúng ta có thể lùi nó sang tuần sau không?”. Thế nhưng chúng ta không thể hoãn tới tuần sau được, vì khi hãng truyền thông gọi nghĩa là họ cần phỏng vấn ngay. Do vậy, những người đáp lại yêu cầu trên một cách nhanh chóng sẽ liên tục được mời tham gia phỏng vấn những lần sau.

Cùng với việc luôn luôn sẵn sàng, việc nêu ra quan điểm riêng cũng rất quan trọng. Donald Trump có thể xuất hiện chỉ để quảng bá cho một cuốn sách, một sản phẩm mới, một khách sạn, hoặc chương trình truyền hình, nhưng ông luôn sẵn lòng trả lời câu hỏi về bất cứ điều gì – từ Trung Quốc đến Charlie Sheen. Vì vậy, một khi đã là chuyên gia, bạn nên chuẩn bị tinh thần cho việc phải tiếp nhận những câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Những người phát ngôn giỏi là những người biết lái chủ đề sang thương hiệu hoặc sản phẩm của họ, nhưng vẫn luôn sẵn sàng bàn luận về những vấn đề khác.
< Theo VnExpress.net >

Đọc thêm »

Chiến lược nép góc thị trường

Một cách để trở thành người theo sau thị trường lớn là làm người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với những công ty lớn bằng cách nhắm vào những thị trường nhỏ mà những công ty lớn ít hoặc không quan tâm 

Tại sao những công ty nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là những người nép góc thị trường hiểu biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức độ họ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng so với các công ty khác tình cờ bán hàng cho khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn so với các công ty khác vì có thểm phần giá trị cộng thêm. Người nép góc thông thường sẽ đạt được tỉ lệ lợi nhuận cao hơn so với người kinh doanh lớn thu lợi nhuận nhờ khối lượng lớn.
 
Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏe với doanh số 12,4 tỷ USD theo đuổi triết lý “ Phát triển để rồi chia nhỏ ra”. Chiến lược của công ty chủ yếu theo đuổi những thị trường nhỏ và đáp ứng nhu cầu khác biệt của khách hàng. Nó có 166 chi nhánh và công ty con. Phần lớn trong số đó theo đuổi những thị trường nép góc và hơn một nửa số sản phẩm của công ty chiếm vị trí dẫn đầu trên phân khúc tương ứng của mình. 
 
Một nơi nép góc lý tưởng của thị trường thường có những đặc điểm sau:
- Có sức mua và qui mô đủ để có khả năng sinh lời
- Có tiềm năng tăng trưởng
- Ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm
- Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc
- Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy tín đối với khách hàng mà nó tạo dựng được. 
 
3 điều luật trong chiến lược nép góc 
 
Hầu hết các công ty, dù lớn hay nhỏ, đều muốn xây dựng thương hiệu hướng đến những khách hàng mục tiêu trong từng phân khúc nhỏ. Cho dù đó là nhà sản xuất lớn nhất nước thì họ cũng muốn marketing đến các phân khúc nhỏ đó để tối đa hóa hiệu quả của chương trình marketing và để chiếm lấy các phân khúc khác nhau của một chủng loại sản phẩm. Hewlett-Packard (HP) là một ví dụ, marketing sản phẩm “ tất cả trong một “- máy in, máy fax, máy scan nhằm phục vụ cho giới văn phòng, nhưng bên cạnh đó cũng nhắm đến tầng lớp kinh doanh cao cấp với sản phẩm giá cao và chuyên biệt từng chức năng một. Tiếp thị nép góc thường thì sẽ mang lại hiệu quả tiết kiệm chi phí. Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn đang đưa ra một đề nghị hấp dẫn về một sản phẩm và dịch vụ phù hợp cho một vùng địa lý hay một cộng đồng nào đó trong địa phương, chẳng hạn như Đông Nam Á. Bạn có thể quảng cáo thông qua radio của địa phương, thông thường sẽ không có được độ phủ sóng cao như các chương trình của Trung ương Tuy nhiên việc đó sẽ tiết kiệm được đáng kể cho ngân sách của bạn, đồng thời với việc tiếp cận xa hơn đến người tiêu dùng, cho phép bạn quảng cáo với tần số nhiều hơn và sử dụng nhiều phương tiện truyền thông tích hợp hơn. Việc trở thành một kẻ nép góc thị trường sẽ là con đường bằng phẳng hơn cho công việc kinh doanh của bạn, chừng nào bạn luôn tuân theo một số điều luật quan trọng sau:
 
1. Tiếp cận với những nhu cầu khác biệt: Lợi ích bạn cam kết phải có được tính đặc trưng và hấp dẫn trong thị trường nép góc này. Điều gì mới mẻ và thuyết phục mà bạn có thể cung cấp cho khách hàng? Hãy nhận diện những nhu cầu khác biệt của khách hàng tiềm năng, và từ đó tìm kiếm những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng điều đó.
 
Bắt đầu bằng việc xem xét tất cả các mức độ sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đáp ứng. Đôi lúc bạn sẽ không lường trước được khả năng của bạn, do có những điều mà bạn chưa bao giờ thay đổi trong một thời gian dài. Nhưng cho là bạn đã tìm thấy được nhưng lợi thế của bạn, và bạn muốn đầu tư vào một thương hiệu mới. Bạn cần phải có một điều gì đó độc đáo để đủ sức thuyết phục người tiêu dùng trong thị trường nép góc này.
 
2. Thông điệp phù hợp: Khi tiếp cận với một phân khúc nhỏ mới, điều bắt buộc là phải tuân theo “ngôn ngữ” của phân khúc đó. Hay nói cách khác, bạn phải hiểu rõ thị trường và phải chuẩn bị để truyền đạt thông điệp của bạn đến đối tượng khách hàng mục tiêu như bạn luôn luôn thấu hiểu họ - chứ không phải là một người phía bên ngoài. Hơn nữa để xây dựng một chiến dịch tung sản phẩm đặc biệt cho một thị trường đặc biệt, bạn cần phải hòa nhập với những yếu tố cơ bản của thị trường đó. Thông điệp của bạn cần phải theo “phong cách” của thị trường.
 
3. Luôn luôn thử nghiệm trước: Trước khi bắt đầu, bạn cần thiết phải xem xét đối thủ trực tiếp hay gián tiếp của bạn trong thị trường nép góc này, và làm cách nào để bạn cạnh tranh với họ, Tốt nhất là bạn cần nghiên cứu thị trường và hoạt động của đối thủ  một cách kĩ lưỡng. Bạn cần xem xét trên tất cả các mặt: website, quảng cáo, cách thức bán hàng, giá cả, phân phối và những đặc điểm khác.
 
Nhưng tại sao điều đó lại quan trọng? Bạn có thể tin hay không, nhưng nó thật sự cần thiết. Dù thị trường nép góc khá nhỏ và không nhiều công ty chú trọng đến thị trường này, cũng như đủ sức đáp ứng những đòi hòi khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mà phân khúc này đòi hỏi. Tuy nhiên, điều đó cũng có thể là có rất nhiều công ty đã thử và thất bại trong việc thâm nhập thị trường. Bạn luôn phải kiểm tra kĩ lưỡng trước để bảo đảm rằng bạn thật sự đáp ứng những nhu cầu tồn tại của họ, và thông điệp của họ phù hợp với bạn. Và cẩn thận sẽ giúp bạn giảm thiểu rủi ro tối đa. 

< Theo Lantabrand >

Đọc thêm »

Thương hiệu bán lẻ Việt Nam: Quyền lực nằm ở đâu?

Mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ, nhà cung ứng và nhà đầu tư tài chính đang là một tam giác không cân, khiến thị trường bán lẻ có dấu hiệu khựng lại và khiến quyền lực của nhà bán lẻ đang không được đặt đúng chỗ. Doanh thu bán lẻ tính trên đầu người tại Việt Nam là 450 USD, thấp nhất trong khu vực châu Á mặc dù tổng doanh thu bán lẻ của toàn thị trường nội địa đã đạt 39,1 tỉ USD trong năm 2009, tăng gấp đôi so với năm 2004

Từ con số này, tổ chức McKinsey đánh giá, thị trường bán lẻ Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng tăng trưởng. Với 2 loại hình kênh bán lẻ nổi bật là siêu thị và trung tâm thương mại, những cái tên quốc tế như Metro, BigC, Parkson, Diamond Plaza.. và Việt Nam như Co.opMart, Maximark… đã tạo lập được hình ảnh thương hiệu của họ trong lòng người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong báo cáo về “Chỉ số Phát triển Bán lẻ Toàn cầu” (GRDI) của tổ chức nghiên cứu AT Kearney (Mỹ) đã cho thấy, ngành bán lẻ Việt Nam trong năm 2010 (tính đến thời điểm này) sụt đến 8 bậc so với năm 2009, xếp thứ 14/30 nền kinh tế mới nổi của thế giới.

Frederick Burke, Luật sư Điều hành, hãng luật Baker&McKenzie tại Việt Nam, đã cho rằng, chính điều khoản về “Thẩm định Nhu cầu Kinh tế” (Economic Needs Test - ENT) được Chính phủ Việt Nam ban hành năm 2007, thời điểm gia nhập WTO, là nguyên nhân chủ yếu lý giải cho sự sụt hạng này.

Hàng rào bảo hộ

“ENT, những tiêu chí đưa ra để quyết định cấp phép cho nhà đầu tư nước ngoài, được hiểu như là rào cản được dựng lên nhằm bảo hộ thị trường bán lẻ nội địa trước sự thâm nhập của các nhà bán lẻ quốc tế”, luật sư Burke nói thêm.

ENT tại các nước khác dường như “dễ thở” cho các nhà đầu tư nước ngoài hơn so với Việt Nam. Hàn Quốc ra ENT cho nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào nước họ là “phải có chứng chỉ giết mổ gia súc khi kinh doanh siêu thị thực phẩm”. ENT ở Pháp quy định “chỉ được mở các siêu thị tại thủ đô Paris”. Trong khi đó, tại Việt Nam, ENT quy định, nếu nhà đầu tư nước ngoài muốn mở chuỗi siêu thị thì vẫn phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị. Và Sở Công Thương tại các địa phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết định có cấp phép cho từng siêu thị hay không, chẳng hạn như: số lượng siêu thị (cả Việt Nam và quốc tế) đã hiện diện ở địa phương đó, sự ổn định thị trường và khoảng cách địa lý giữa các siêu thị.

Trong khi các nhà đầu tư quốc tế xem việc mở rộng chuỗi bán lẻ hàng loạt và tức thời như là chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam thì ENT, “hàng rào bảo hộ”, dường như đang là một thách thức lớn đối với họ, nếu so với các thị trường rộng cửa hơn như Malaysia, Philippines. Đó là chưa kể lực lượng quản lý Việt Nam trong ngành bán lẻ nói riêng và các ngành khác nói chung còn ít và yếu, khiến nhà đầu tư quốc tế không khỏi e ngại. Đơn cử như trường hợp của Intel. Nhà máy Intel tại TP.HCM cần đến 3.000 nhân sự trong năm 2010 ở các cấp quản lý và kỹ thuật viên mà bây giờ vẫn còn thiếu rất nhiều. Cách đây 1 năm, Intel vẫn phải nỗ lực để đạt được con số 1.000 người. Phải chăng những điều này cũng lý giải phần nào sự vắng bóng của các nhà đầu tư hàng “top” thế giới như Wal-Mart (Mỹ) và Tesco (Anh) tại đây?!

Dù vậy, đến lúc này, chỉ mới hơn 3 năm Việt Nam gia nhập WTO, Parkson đã có 6 mặt bằng bán lẻ và Big C thì có 10. Cộng với nỗ lực “khó mà lý giải” của các nhà bán lẻ Parkson và Big C, họ vẫn cho biết sẽ có năng lực để mở thêm 2-3 mặt bằng vào mỗi năm. Ông Ken Atkinson, Giám đốc Điều hành Grant Thornton, một công ty chuyên về kiểm toán và tư vấn đánh giá: “Dù ENT gây tranh cãi nhưng các nhà đầu tư nước ngoài đã trở nên sáng tạo và tích cực hơn để thâm nhập và tăng sự hiện diện tại đây, như Big C, Parkson”.

Hiện nay, bản chất ngành bán lẻ Việt Nam phát triển từ 3 lực lượng tham gia: nhà kinh doanh bán lẻ (là các công ty bán lẻ trong và ngoài nước), nhà cung ứng (doanh nghiệp sản xuất hàng hóa) và nhà đầu tư tài chính (các tổ chức, định chế tài chính tham gia rót vốn, hỗ trợ quản trị kinh doanh cho các nhà đầu tư bán lẻ). Chính ENT là yếu tố tạo nên sự không cân về quyền lực giữa 3 lực lượng này. Cũng chính sự không cân đó đang khiến thị trường bán lẻ rơi vào tình trạng khựng lại.

Quyền lực nhà bán lẻ

Trước hết là mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ và nhà cung ứng. Nếu xem ENT là nguyên nhân chính làm sụt giảm độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ, khiến các nhà đầu tư nước ngoài ngần ngại vào Việt Nam như đã phân tích, thì ngay cả các nhà bán lẻ nội địa lớn cũng không đủ mạnh về quy mô, để có thể “tải” một thị trường tiêu dùng đang lớn dần tại đây.

Từ thực trạng nhà bán lẻ ngoại e ngại, nội còn yếu trong khi lực lượng nhà cung ứng đang phát triển như vũ bão như vậy đã hình thành những “cán cân” lệch. Và quyền lực thuộc về kẻ mạnh.

Một so sánh để thấy khoảng cách về quyền lực này. Trong khi Co.opMart, một hệ thống bán lẻ hàng “top” Việt Nam, phân phối đủ loại hàng hóa, đạt doanh thu khoảng 500 triệu USD trong năm 2009 và dự kiến xấp xỉ khoảng gần 600 triệu USD trong năm 2010 (tương đương tăng trưởng 20%) thì chỉ riêng Unilever, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia hàng đầu thế giới tại Việt Nam, đã tạo ra doanh thu đến 940 triệu USD, tương đương gần 1% GDP tại đây. Đó là chưa kể đến hàng loạt các công ty hàng tiêu dùng quốc tế khác cũng có “số má” như Unilever là P&G, Nestlé, Pepsi, Coca-Cola, cộng với các công ty sản xuất nội địa khác như Vinamilk, Masan, ICP, Trung Nguyên...

Cho nên, 46 siêu thị của Co.opMart hiện thời, hoặc 6 mặt bằng của Parkson thì cũng vẫn chưa thấm vào đâu. “Nhưng ở nước ngoài, cục diện quyền lực có phần ngược lại”, một nhà đầu tư tài chính nhận định.

Chẳng hạn, sự hiện diện của Wal-Mart với sức mạnh quy mô và thương hiệu của nó sẽ khiến các nhà cung ứng nội địa muốn được vào phải tuân thủ những quy định nghiêm ngặt. Ở vai trò của kẻ giữ chiếu trên, tại Trung Quốc, Wal-Mart (hiện diện với hơn 180 siêu thị) có thể phạt các nhà cung ứng nếu họ không tuân thủ quy trình của chuỗi cung ứng (supply chain management) như chuyển hàng trễ, sản phẩm không đảm bảo như chất lượng cam kết...

Bên cạnh đó, không chỉ Wal-Mart, những nhà bán lẻ lớn sẽ thiết lập mối quan hệ thúc đẩy nhà cung ứng theo lối vừa cho nhà cung ứng thuê mặt bằng, cộng với lấy phần trăm từ doanh thu của nhà cung ứng (khoảng 3-8%).

Mối quan hệ “vừa đấm vừa xoa” trên đã cho thấy, những nhà phân phối có quyền lực như Wal-Mart vừa tạo điều kiện cùng phát triển với nhà cung ứng, vừa có quyền loại bỏ họ nếu không tạo được doanh thu tốt.

Trong khi đó, chuyện “xác lập kỷ luật” từ các nhà bán lẻ cho các nhà cung ứng tại Việt Nam xem chừng không dễ đối với các nhà bán lẻ, đặc biệt là nhà bán lẻ nội địa khi phải nhận hàng của nhà cung ứng quốc tế lớn.

Với quyền lực chông chênh giữa nhà bán lẻ và nhà cung ứng, rào cản từ ENT và những đòi hỏi khắt khe mang tính đặc thù của ngành như vốn lưu động lớn, quản trị chuỗi cung ứng phải chuyên nghiệp càng khiến những ông chủ kinh doanh bán lẻ nội địa dễ cảm thấy ngành này có khác chi “xương gà chiên bơ” (rất ngon mà khó xơi!). “Doanh nghiệp lập ra nhiều, nhưng chết rất nhanh, độ rủi ro rất lớn”, một nhà kinh doanh bán lẻ nói. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có tiếng trong ngành cà phê đã từng lấn sân sang chuỗi bán lẻ khi thành lập hàng loạt cửa hàng bán lẻ đa dụng 24/24 và giờ vẫn chưa thấy có dấu hiệu thành công, về cả thương hiệu lẫn lưu lượng khách hàng theo quan sát.

Và từ mối quan hệ không cân này đã kéo theo lực lượng thứ 3, nhà đầu tư tài chính, cũng chưa thực sự tự tin khi rót vốn vào lĩnh vực bán lẻ.

Với Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, sau các khoản đầu tư vào Thế giới Di động (phân phối các thiết bị di động), Digiworld (phân phối các sản phẩm công nghệ) và Maison (phân phối các sản phẩm thời trang) thì đến lúc này, nhà quản lý quỹ này vẫn chưa cho thấy động thái rõ ràng về việc đầu tư tiếp vào mảng này. Trong khi đó, đại diện một công ty quản lý quỹ tại TP.HCM đề nghị không nêu tên đã bày tỏ việc không mấy quan tâm đến đầu tư vào các nhà bán lẻ nội địa trong thời điểm này.

Bất kỳ nhà đầu tư nào vào lĩnh vực bán lẻ cũng đều hiểu rằng, đầu ra của đầu tư là bán cổ phần thông qua sàn khi công ty bán lẻ niêm yết, hoặc sẽ bán cho nhà đầu tư nước ngoài khi tìm được giá tốt. Vậy cuộc đầu tư nào sẽ khả thi cho nhà đầu tư tài chính trong tình trạng phát triển thiếu cân đối của nhà bán lẻ hiện nay?

Đường trở lại ngai vị

Khi tam giác nhà bán lẻ - nhà cung ứng - nhà đầu tư không cân như quy luật tất yếu của thị trường bán lẻ thịnh vượng thì việc khựng lại trong hiện tại của lĩnh vực bán lẻ là điều dễ hiểu. Trong khi Wal-Mart, Tesco còn ngần ngại bởi những rào cản thì để cân đối quyền lực giữa nhóm nhà bán lẻ - nhà cung ứng và khả năng thu hút nhóm nhà đầu tư tài chính, yếu tố cần lúc này chính là sự nỗ lực cải thiện môi trường kinh doanh của các nhà kinh doanh bán lẻ, cả nội địa lẫn nước ngoài, đặc biệt là khu vực bán lẻ hiện đại (siêu thị thực phẩm, siêu thị điện máy, trung tâm thương mại).

Tính ở 3 khu vực tập trung lớn nhất mặt bằng bán lẻ hiện đại là Hà Nội, Hải Phòng và TP.HCM, số lượng đã bao gồm 400 mặt bằng bán lẻ hiện đại, chiếm 10% tổng doanh thu bán lẻ, trong đó, đến 80-90% doanh thu nằm ở khu vực TP.HCM. Nhưng vấn đề của kinh doanh mặt bằng bán lẻ không chỉ nằm ở gia tăng số lượng. Cốt lõi làm tăng “quyền lực” của nhà bán lẻ phải là bài toán quản trị doanh nghiệp. Nhưng khó thay, ngay cả việc cải thiện quản trị cũng là câu chuyện “trường kỳ kháng chiến”!

Trước hết là hạ tầng công nghệ thông tin và chuỗi cung ứng. Dù quy mô Wal-Mart khá lớn, nếu mang so sánh với các nhà bán lẻ Việt Nam rõ ràng là khập khiễng, tuy nhiên, sự đầu tư chuyên nghiệp trong mô hình Wal-Mart có thể là một kinh nghiệm quý giá cho bất kỳ nhà bán lẻ nào. Trong khi Wal-Mart đầu tư 7% doanh thu cho cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (doanh thu Wal-Mart 600 tỉ USD) thì Co.opMart Việt Nam chỉ chi khoảng 0,4% triệu USD trong doanh thu 450 triệu USD cho hệ thống này. Và trong khi Wal-Mart tổ chức thành một chuỗi cung ứng hoàn hảo thì Burke, đại diện hãng luật Baker & McKenzie, nói: “Tại Việt Nam, chuỗi cung ứng đang ở giai đoạn đầu, còn yếu, vận hành mất nhiều thời gian, hiệu quả kém”.

Wal-Mart có hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng 85% nhu cầu hàng hóa, sở hữu 3.500 xe tải để chuyên chở. Không chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, vận chuyển hàng từ cửa nhà máy, nhà bán lẻ này còn dành khá nhiều thời gian để làm việc cùng nhà cung ứng để biết rõ cấu trúc chi phí của họ như thế nào. Wal-Mart xác lập hẳn bảng câu hỏi cho nhà cung ứng như nhà cung ứng mua nguyên liệu của ai? Giá bao nhiêu? Lực lượng công nhân của nhà cung ứng được tổ chức và hưởng lương thế nào? Nhà cung ứng vận chuyển nguyên liệu thế nào? Doanh thu và mức tăng trưởng là bao nhiêu? Và sau những cuộc sàng lọc gắt gao như một cách thể hiện quyền lực của mình, Wal-Mart mới cho phép “khách vào nhà”.

Với mặt hàng có giá trị thương hiệu lớn và chất lượng cao từ nhà cung ứng, Wal-Mart không bao giờ để hàng tồn kho quá 2-3 ngày trong khi các nhà bán lẻ Việt Nam phải mất vài tuần, hoặc vài tháng để giải quyết chúng.

Bên cạnh đó là quản lý lượt khách hàng (traffic management). Ở các quốc gia phát triển mạnh về kênh bán lẻ hiện đại như Thái Lan, Malaysia, các nhà kinh doanh bán lẻ rất biết dụ khách ở lâu trong siêu thị thông qua việc kiến tạo mặt bằng tổng hợp giải trí phục vụ cho gia đình (cha, mẹ, con cái). “Bạn sẽ khó giữ chân những người lớn mua sắm nếu không biết cách giữ chân con trẻ”, David Đỗ, Giám đốc Điều hành Công ty Quản lý Quỹ VIG, nói. Trong khi, đa phần các trung tâm thương mại tại Việt Nam vẫn chưa thực sự có những khu vực giải trí cho đại gia đình. Không khó để quan sát ở các mặt bằng của Zen Plaza, Parkson, Diamond Plaza, quần áo, nữ trang vẫn ngập tràn diện tích của các mặt bằng bán lẻ, chỉ có một diện tích không đáng kể phục vụ giải trí cho tuổi teen.

Bài toán phát triển tổng thể cho các nhà bán lẻ rõ ràng không dễ dàng. Đầu tư cơ sở hạ tầng (công nghệ thông tin, chuỗi cung ứng) và làm tốt mối quan hệ với nhà cung ứng, phải đi trước, rồi tiếp sau mới đến marketing. Trong khi đó, tại Việt Nam, chuyện gỡ rối cho các nhà bán lẻ càng khó khăn hơn khi tư duy “cứ đầu tư marketing ồ ạt rồi hãy hiểu khách hàng” còn tồn tại bên cạnh tốc độ phát triển hạ tầng bán lẻ còn tiến chậm.

< Theo Nhịp Cầu Đầu Tư >

Đọc thêm »